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业主如果有能耐就自己管理，不要越俎代庖，让实际干活的酒店人受这份憋屈罪。

全球酒店业权威杂志《Hotels》公布的2023年全球酒店集团排行榜Top10中，中国酒店集团占据3席，Top50里占据19席。可见，中国酒店业已在全球酒店业中占据越来越重要的地位。

在这些酒店集团中，有一类显得与众不同。他们旗下的酒店往往是由当地国企或大型房地产企业投资，原本是由国际酒店集团委托管理，后来随着业主公司建造酒店项目的增加并成立酒店管理公司，甚至推出多个自营品牌，这些酒店就面临着品牌方和业主酒管方的双重管理，搞得酒店运营团队是晕头转向、叫苦连天，往往出现以下现象：

图片来源：锦囊泛娱酒店

现象

1

业主酒管方飞来横脚，争夺权力和资源

很多业主酒管方没有分清自己的角色和责任，总是抢着扮演品牌方的角色，造成酒店被双重管理，并为此沾沾自喜。比如预算决定权、采购权与人事权的争夺；同步发展双方管理公司的会员，顾客既是品牌方会员又是业主酒管方会员；业主酒店方在品牌方系统之外另加一套类似功能的酒管系统。看似业主酒管方做了大量的工作，其实大部分只是为了证明自己而做，而不是因为需要或创新而做，造成对酒店的过度管理。

2

任务下达无计划，更偏爱搞突击

头部的国际酒店集团，经过这么多年的发展，都有一套相对成熟的体系，在什么时间节点做什么工作，都有清晰的时间表。业主酒管方往往都是临时抱佛脚，火急火燎，上午通知，下午就要，甚至中午就要。可是任何计划或报告，都需要整理、分析、调研、协调。临时要求下提交的报告，难免缺乏深度且考虑不周。为什么这么多随机又临时的要求呢？一是上层领导不是业内人士，二是管理层是一个临时搭建的草台班子，彼此之间缺少磨合。

3

经营指标统计口径不一致，重复工作

品牌方一般以自然年、自然月为单位来计算经营指标。业主酒管方往往另起炉灶，比如有的业主酒管方以预提（比如每月23号做预提，就是23号进行财务结算，而不是等这个月过完才做结算）作为经营指标，品牌方是以实际月度营收作为经营指标；业主酒管方以含服务费为统计口径，品牌方以不含服务费为统计口径；业主酒管方要求运营数据对比2019年，品牌方的系统只能对比去年；业主酒管方除了预算另有一套考核指标，品牌方始终以预算为指针；业主酒管方给出的市场竞争目标与品牌方不一致，导致酒店不得不做出两组不同的竞争群；业主酒管方往往追求短期利益，大干快上，不计后果；品牌方往往比较注重原则，强调用系统用工具保持价格一致性。同样的事情，往往以不同的方式和口径重新做一遍，在人力成本逐年攀升的当下，其意义究竟在哪里？

业主酒管方除了极少数有自己的管理体系，大部分与国际酒店集团仍然存在着巨大的差距。这个差距不是在规模上，而是在品牌上。比如瑰丽、嘉佩乐、艾迪逊等品牌酒店虽数量不多，但是一经开业，就赢得良好的口碑。国内酒店管理公司推出的品牌众多，除了全季、亚朵、君澜等少数品牌外，大多数新创品牌，既没有形成口碑，更谈不上行业影响力。差距具体表现在以下几个方面：

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差距

1

会员忠诚计划

各大酒店集团都意识到会员忠诚计划的重要性。然而，大多数业主酒店管理公司不过是在邯郸学步、东施效颦。以为照搬国际品牌的会员计划就可以发展出自己的忠诚会员，而没有把会员计划作为品牌建设的载体进行高度来重视，因此打造的会员体系只是蜻蜓点水，给客户和市场的感觉都是无关紧要。

2

IT

俗话说，工欲善其事必先利其器。但是真正这样去做的业主酒店管理公司少之又少。在技术投入上，总是发扬节俭的传统，能省则省，如果人不得不招，那人能完成的就尽量不用系统。在国际品牌酒店集团，是尽量用系统、用工具、用直连。所以，差别显而易见。业主酒店管理公司也不管品牌方是否已经在酒店运用了相关的系统、工具，硬是要求旗下酒店“徒步”要达到像品牌方驾驶跑车一样的开车速度。

3

RFP

RFP全称是Request for proposal, 翻译为协议请求。大客户接受了RFP协议，就成为KNR（关键大客户）。KNR是国际酒店集团的“大杀器”，而RFP是拥有这项“大杀器”的必经途径。由于技术和品牌知名度等种种原因，KNR们几乎不会与业主方酒管公司签订RFP，这也成了相当一段时间业主方酒管公司难以逾越的一道屏障。

4

人才培养

不少业主酒店管理公司已初具规模，动辄三五十家门店，甚至超过百店，但是大部分在人才培养上都存在明显“软肋”，乃至“瓶颈”，表现为：

1）高管动荡。铁打的管理公司，流水般的高管。没有品牌的沉淀，骨干的接力，酒店的品质如何保障？

2）关键岗位用替补。总经理岗位用副总替补，市场销售总监用销售总监替补。看得见的是节省了一笔工资开支，看不见的是极大限制了酒店收入规模的潜力；

3）一人一政，人走政熄。领导经常换，随之而来是政策经常变。比如某酒管公司，短短两三年，微信商城从金房卡到直客通，到OTM，然后关闭。本来就不多的私域粉丝，无处安放，流失殆尽；

4）失败的管培生计划。每年找来几十名管培生，几年下来，没几人留下，发展为管理骨干的就更少；

5）母公司过于急躁，经理人过分炫技。酒店是传统行业，不是高科技行业，本来就存在一流人才外流的问题，如果加上急功近利，只会加速这个行业的洗牌。

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有些酒店业绩下滑，一半源于经济形势，一半源于业主方和品牌方的内耗，以及过度管理。说到底，业主方酒管公司如果有足够信心，就尽早以自营品牌将酒店收回管理权；如果没有，就应该重新找回初心，分清自营品牌与托管品牌，履行好业主方的职责，不要越俎代庖，重复管理。这样，才能有效助推旗下酒店的发展，彰显业主方酒管公司的实力。

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