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酒店在经营过程中，通常有两个重点关注，一个是成本，一个是收入。酒店要想获得利润最大化，一方面要努力增加收入，一方面是要努力控制成本。但两者相比较而言，酒店首先要关注的是如何最大化地增加收入。因为这个最正确的也是最主要的努力方向。因为收入的增长幅度永远会大于成本压缩的幅度。事实上，成本只能控制而并不能压缩。成本的控制，其意义在于避免一些不必要的浪费，不必要的增加。对于整个酒店经营来说，成本基本上是固定的。

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在本文中，我将着重阐述一下有关成本控制的相关问题，最主要的是成本控制中的成本浪费情况。

酒店运营过程中，需要控制的成本，主要有能耗成本、易耗成本，物料成本、洗涤成本、办公成本、人工成本。

酒店的能耗成本，主要是指水电的成本。水电的使用，通常是随着出租率的增长而增长，并且在住满的情况下会达到一个峰值。也就是说，当酒店的所有房间都住满后，水电的使用量将是达到最大值。这个最大值也就是酒店在能耗这一块的最高值了。

酒店的易耗成本，主要是指客房内的一次性洗漱用品。这些易耗品的配置，是每个房间按照一定的标准进行配置。

酒店的物料成本，主要是指酒店运营过程中制作的一些宣传类的物料的成本。比如说是宣传单页、VI标识，客房使用指南等。

酒店的洗涤成本，则主要是指巾类物品的洗涤费用。这部分费用，随着出租率的提升，相应的洗涤量会增长，洗涤成本也会增加。但是当酒店住满时，洗涤成本也就达到了最大值。

酒店的办公成本，主要是酒店运营过程中所使用的一些设施设备。比如打印机，网络设施设施，电脑，电视，桌椅板凳等。

酒店的人工成本，则主要是指为了确保酒店能够正常运营所招聘进来工作的人员。由于酒店业是劳动密集型行业，故而对于人员的需求是较大的。酒店业的人工成本，随着酒店内部用人数量的增长而增加。

酒店的人工成本，与其他几项成本相比，最大的特点就是，人工成本的可调整空间很大，弹性很大，同时调整的技巧性和艺术性要求又比较高一些。其他五项成本，可以说是酒店经营过程中不得不付出的成本项目，并且这些项目的成本支出也是有一个清晰的固定峰值的。而人员方面，如果人员配置过少，表面上看是节约了人力成本，实质上带来的是整体酒店品质的下降；而人员配置过多，则会造成机构臃肿，流程繁杂，成本居高不下，并且不一定能保持人多就一一定带来更好的品质。

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人员的配置问题，用一道简单的数学题便可以说明。比如一个人划船过河，需要三个小时；三个人划船则需要一个小时；十个人划船，则可能是永远过不了河。因为，这中间有一个承载容量的问题。

一个人划船，力量有限，效率较低，完成过河任务则需要较长的时间；

三个人划船，正好是每个人都能使出全力，达到了最佳效率，使得短时间内完成了过河任务；

十个人划船，自然是每个人并不用尽全力，每个人都有力量的保留，同时彼此都在期望别人承担自己的部分力量，因此可能效率更低，永远过不了河。

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回到酒店经营问题上来，许多酒店老板或管理者，迷信“人多力量大”，在人员配置上坚持“麻省虽小，五脏俱全”的原则，甚至有的酒店出现了“将多兵少”的局面。这种情况的出现，实属最大的成本浪费。

我们也时常在埋怨前台人员时常玩手机，屡禁不止。然而却真正没有深入地思考一下，出现这种现象的根本原因是什么？在我看来，前台人员有时间玩手机，说明前台人员的工作内容安排不合理。前台员工的工作内容偏少，员工完成之后，闲来无赖之余，自然而然地就开始玩手机了。

为什么前台人员的工作内容偏少呢？一方面的原因就是老板或管理者抱有怀疑态度，一些权限不下放，搞“中央集权”那一套。增设多个管理层级，管理部门，管理人员，逐级管理。将一项工作，本可以一个人完成的，非要细分成多个工序。如此一来，人员冗杂，流程繁琐，每个人在人力资源调配上都必然存在着极大的浪费。

在酒店内部管理上来说，对于一个有经验的管理者来说，管理10个人和管理30个人，是一样的。因此，在酒店人员配置上，避免更大的成本浪费的方式就是“精兵简政”，缩减机构部门。

得益于互联网的发展以及人工智能化的应用，“集群化的、大规模的云计算”在很大程度上提升了效率，节约了成本。“人尽其才，物尽其用”，才能避免更大的成本浪费。

现代化的酒店管理，应当充分借鉴“集群化、规模化、智能化”基础之上的“云计算”思路。

结语：总得来说，当下每个酒店在成本管控过程中，最大的成本浪费就是在人工成本上，然而这一些也却是首先被多数管理者或老板所忽视掉的。相对次之的成本浪费就是，为了其他几项的成本节省，过度压缩人员编制，造成的固定成本上的浪费。

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