酒店筹备筹开中的注意事项

原创 盛霖咨询 李立新 墨鱼1966 

   在最近九个月内，笔者接触了大大小小7家酒店的投资人或业主，无论是考察还是洽谈帮助，总被这些各界精英们的想法做法惊诧到，各种奇思怪想层出不穷，对酒店管理特别是酒店筹建筹开太多的想当然，这也造成了为什么酒店在运营阶段的问题一个接一个的出现，失败案例比比皆是：

1、   老板当总设计师；

2、   先建造设计，再请专业酒店筹备、运营人员；

3、   不考虑回报率，当做自己的自留地，一旦运营后出现问题，责备他人；

4、   自己喜欢什么就都复制到酒店里，从风格到产品；

5、   靠关系请所谓的专业人员，滥竽充数者充实其内；

6、   迷信品牌管理公司，不看派出的团队及项目负责人的能力、品行；

7、   走一步看一步，先干后思考，没有分析、计划、督导；

8、   不考虑自身实际情况，设计上、管理模式上东施效颦；

9、   酒店从筹建到筹开，一切围绕设计转，要知道，酒店最终是要经营赚钱的；

10、 酒店设计主要围绕档次、效果、用材上下功夫，对运营期间的人效、坪效、折旧等考虑太少；

    在这些考察、咨询、接洽中，无论投资者实力高低、项目规模大小，几乎都是老板们思想、风格、习惯的延伸，其中一个地级市的项目的老板问我：李总，你觉得粤菜怎么样？我们这里有什么好的粤菜餐厅，哪家更地道等等，七个小时的接触，提了不止五六次，最后我跟他讲*总，您是不是特别喜欢吃粤菜？但是老板爱吃什么不代表客户爱吃什么，我们不是特色餐厅，您知道在这个城市里有多少人和您的喜好一样？我们这个酒店的市场定位？目标客户？产品定位？产品设计？人员组成？服务设计？经营核算？和客房、会议室、康体的功能配套？关键是装修风格等等我们只做粤菜是否匹配、合适？他无言以对。另一家酒店老板带我参观完后，我指着几乎都买齐了的设备问他：*总，酒店筹开三分之一的工作您都替未来的筹开管理班子干了，可您要知道酒店今后的运营就像打仗---我们的敌人是谁？在哪里？我们的战士谁来用这些武器还不知道就把枪、炮、弹药准备好了？这个仗怎么打？。。。

    前天看到一位同行写的“酒店倒闭的主要原因”文章中，有些观念是非常中肯的，特选摘一下：

危机之一：市场调研与酒店收益管理、设计规划

1、市场调研、经营数据分析不做：任何企业的市场投资，如果不做市场投资风险分析，将是致命的，这给资金回收造成了不可估量的“投资风险”。例如：政策走向、该城市经济GDP上升趋势，消费者结构层的消费需求分析，选址、目标客户、收益管理的数据对比分析等;简单一点就是这块市场蛋糕容纳的消费体量是多大;你是按照数据分析?还是感觉不错?按照专业的酒店案例分析，不这样做的结果使投资血本无归可能性达到85%以上，因为酒店在筹建筹开就埋下了最大的隐患。

2、酒店设计与规划：酒店应该根据市场定位、产品定位通过设计规划预测出“酒店收益”是否最大化，是否合理化，市场同类型或同档次、同星级的酒店竞争对手太多太多，何况还准备在一些已经成功，并且已经拥有较为成熟、稳定市场的酒店碗里要去分一杯羹。

危机之二：不能正确理解酒店（星级）的档次

    真正的星级酒店是要从设计到硬件、文化、软件等相得益彰才能够达成标准星级酒店的概念，酒店在筹建的时候，往往只是单凭感觉或套用其它酒店的方式;没有针对科学、标准、合理化的建造规划及预算等。结果会因资金缺空造成一味盲目的短斤少两来节约投资，导致工程质量大大缩水;在对空间布局的利用造成致命性的浪费;为了赶上某个旅游黄金周或政绩项目而迫切的追赶工期;所采购的设施设备达不到标准，甚至以次充好根本就是次品等。

危机之三：对于开业前的工作没有做好准备

酒店开业前的准备没有做好，直接会影响酒店的运营。例如：管理层和员工招聘不及时，培训不规范，导致服务不专业、业务不熟练、流程不规范等诸多问题，因为很多酒店业主不真正明白团队“组与织”的关系，想一想品牌酒店为什么在开业3个月。有的甚至半年前就开始招聘员工培训的原因，有条件还要送出去实习等工作。一旦客人投诉就不知所措;人员配置、各岗位权限职责不合理;导致原本可以省员，本不应该配备人员却冒出许多人，但应该配备的人为了所谓的降低人力资源管理成本而胡乱的精兵简政，这样直接造成工作高峰期时服务跟不上一片混乱;为能早些营业创造经济效益，不顾设施设备等其它物品的配置未完善或短缺，导致“产品体系”与“价格体系”严重脱节;急功近利而不注重开业前的营销渠道销售的系统建立;酒店内空气弥漫装修异味等情况下就急于开业了。所以定岗、定编、定薪、组织培训尤为重要。

危机之四：在招聘管理层时没有严格把关

    为了早一点招聘到管理层人员，酒店在开业前招聘管理层时没有严格把关，导致管理层只有一年半载的酒店服务，好一点的是一些在当地从事酒店业2年以上的人员，但由于自身的专业水平不够，对酒店服务管理仍是模糊不清。连最基本的:计划、实施、监督、反馈、沟通、协调等几大管理职能都不清楚。俗话说得好“兵熊，熊一个;将熊，熊一窝”，这样的队伍怎么能让它做出“精品”，那怕是“合格品”都望之兴叹! 酒店管理有一条很重要：人才的竞争，人才不仅仅是价廉物美就是最好的，往往在这个“拔苗助长”的酒店环境里面，掺杂了很多以次充好、滥竽充数的好好先生.因为这些人的薪酬比较便宜是重要原因.相对而言能力、专业知识强的人薪酬较高。

危机之五：错误的管理观念

现在很多酒店对于酒店管理的认识还不足，认为只要做好了营销，酒店就能经久不衰。因此理当然就出现了“产品质量”管理上的松懈;慢慢的由松懈到涣散、由涣散到麻痹、由麻痹到“无可救药”。在这同时由于管理上的不当,造成必然的恶性循环;酒店的许多硬件设施都已提前老化甚至失去了使用价值乃至报废;当然有人会说，坏了、报废了重新添置就行了，只要生意做得下去。这就是最可怕之处也是悲哀!这笔账不知道有人算过没有?管理不善造成的浪费和损失有时会超出整年的经营利润15—30%甚至更多，长此以往不管你有多好的营销策略、营销体系最终也是枉然!相信因管理上造成的不良后果还远不止这些，应该是内外兼修。

危机之六：人员流动性过大

人员流动性过大，特别是服务行业，酒店在这种情况下也会很重规人员的招聘，人员断断续续的都替补上;而这时的整体服务质量却随之下滑。新来人员都经过培训再上岗，为何就达不到预期效果呢?主要是因为部分单体酒店培训制度和考核制度的不完善。例如：人力资源部对新员工的培训单一化、简单化;对分派到各层、级的培训情况及效果没有跟踪、了解、监督等等。我不得多说一句：员工流失率过大的主要原因是酒店没有足够吸引人的“薪酬、激励体系与良好的工作环境”，这两者是员工流失率过高、必然产生的重要因果关系。

危机之七：酒店纪律执行不严

“酒店管理是半军事化的管理”，言行举止、礼节礼貌、工作流程等都有标准化的要求。而这些就连很多管理者都认为无关紧要，更不会以身作则，以致很多单体酒店上行下效“泛滥成灾”，可怕程度到了：上下(级)不分，“打”一片，玩游戏、看小说、吃零食、打牌、外出活动、做私活等真是不亦悦乎!到了关键时刻“叫不动、做不了、说不得、罚不得”不明白距离产生美的管理之道。就像“豆腐掉进灰堆里”。

危机之八：执行力不够

执行力直接影响着工作效率。一些员工在面对被安排或分派的工作任务往往执行不下去。查问原因时就会以好多不是理由的理由，为自己辩解、找借口来躲避责任，根本就没有强烈的敬业精神和责任心心，而我们要的是“没有任何借口”及良好的服从意识! 所以酒店的教育工作是永恒的话题，是日常管理重要工作之一。教育工作可以通过人力资源管理和借外力相关培训机构来达成调整执行力的工作目的。

危机之九：没有危机意识

酒店部分员工都安于现状，不求上进，完全没有危机意识和求知欲，专业知识和见解水平完全不够，导致十年如一日，无法为企业带来新的生机和活力。更加不能为企业带来创新和跨越。毫无疑问“危机管理”是最大的成本，一次媒体的曝光事件或者一次“食品安全事故”以及一些潜在的“安全、消防隐患”等，通过内外结合的方式加强学习、强化危机意识与机制并行才能够达到防范于未然的效果。例如：制定相关应急预案，制定应急预案相关负责人的权重。自古曰：千里之堤毁于蚁穴，这句话时常在警示着我们每一个人。

危机之十：信任危机

酒店业主与职业经理人原本是最好的合作伙伴，原本是一条船上同舟共济的舵手，原本是风雨同行彼此信任的恋人，他(她)们从相识到相恋，然而往往在没有度过蜜月期就成为了彼此背叛的恋人，当然这其中肯定有职业经理人的原因，酒店业主同样应该思考，原因是不是彼此互有的;

    由上可知，酒店管理是一门专业性比较强、做好了难度很大的行业，从市场调研、筹建设计规划、装修安装、筹开期间各项工作的倒排等等，有他的科学性、顺序性，所谓术业有专攻，这是门学问，否则大学里不会开这门课程，360行里也不会有这一行了。