2020年春节将至之时，酒店业预计国内春节出游人次将突破4.5亿的踌躇满志，被一场突如其来的疫情按下了“暂停”键：

春节期间（1月24日至1月30日），全国出行人数总共15176.6万人次，对比2019年春节（2月4日至2月10日）出行人数4.2亿人次，同比下降了64%。仅春节期间的旅游业损失就已经达到了5500亿左右。

北京大学旅游研究与规划中心近期发布的文章谈到，预期“如果按照乐观估计三个月绝收期减少60%，三个月恢复期减少30%来计算，全国旅游业预计今年损失接近3万亿元”，对比国家旅游局在SARS过后的估算:全国旅游旅游业总收入损失约2768亿人民币，相差十倍。2月初，The Economist Intelligence Unit（经济学人智库）展示了对疫情在不同时期控制住的可能性以及对中国2020年修正后GDP增长变化的预判在2月底控制住的概率为25%，届时对GDP增长预期为5.7%；在3月底控制住的可能性为50%，届时对GDP增长预期为5.4%；而较为悲观的6月底控制住的可能性为20%，届时对GDP增长预期为4.5%；最糟糕的情况是更长时间后的控制，对GDP增长预期则低于4.5%。

然而，这只是国内外不同研究机构对当前局势的评估和预判，可以作为参考，但并非代表绝对的事实。近期很多业内的文章分析了关于疫情未来的走势，酒店业的代价，甚至基于SARS期间影响。针对中国酒店行业有不同推测，有乐观主义者认为五一、暑假期间就可以看到回升，有的认为十一将会出现反弹，还有保守的认为低糜期将要持续到明年。

因此，本文中我们将着眼于对疫情期间肩负着巨大压力的酒店不同部门的伙伴们的一些建议。当下，很多酒店从业者都在冰点期开始了被动休假状态，人人都不想拥有这样的“暂停期”，既然已成现实，如何在等待中理性思考，采取适当措施，提前预备和部署，在危机中做好当下。

收益管理和市场营销部

首先，在疫情爆发期间，酒店根据自身条件、情况、人员安排以及地理位置做好部署，除非国家规定或者被当地政府征用，应尽量保持低成本开业状态。此时接待的客人大多是出门在外暂时无处栖身的旅客、奋斗在一线的医护人员、或者随着近期各地复工期间陆续返回原工作城市需要自行隔离的外地务工人员，酒店提供的房间是对客人在此关键时期的“雪中送炭”。

“合适的时候”——持续对酒店收入预算和预测密切关注及科学调整，根据疫情形势，基于数据分析，科学预测市场和自身业绩表现趋势。既不盲目悲观，也要实事求是地做好好短期、中期、长期的相应销售战略调整。

不论你所在的企业是通过自动化的预测手段，还是手工操作，此时的预测都格外重要，因为它不仅仅是定价房控的依据，而且还是特殊时期人员安排、运营、现金流等重大决定制定的基础。现今的酒店经营管理愈发要求精细准确，收益管理中最核心的预测也下沉到各个市场细分甚至各个房型和渠道。

“合适的渠道”——维护好疫情期间的渠道推广与销售工作。积极响应政府、社区、行业协会等的号召，对外树立积极的公众形象：比如凸显“疫情当下，企业之大爱”，或者 “关爱客户，关爱员工”，积极做好自身的正面宣传工作。

在疫情稳定后的恢复期，可以将宣传重点转移至酒店的卫生环境、健康饮食、生活方式等方面，也可以将人文关爱、安心出游、安心入住等元素融入宣传当中，满足消费者在压抑了数月之后对自由、旅行、健康的渴望。尤其是恢复初期，根据SARS的数据显示，疫情结束后，消费者的旅行信心仍有待恢复，没有立即出现大幅度反弹，因此，关于卫生健康，安全安心出行的宣传在此间就起到了积极的推动需求的作用。

宣传途径也可以尽可能丰富：官网、微信公众号、小红书、抖音等社交媒体都可以作为渠道进行传播。此时的渠道管理可能与日常不同，没有每天不同渠道订房的客户，但是利用好各个渠道建立酒店品牌定位和传递关键信息成为酒店重要关注点。

在此期间，酒店销售人员和渠道负责人还需保持与各自商务客户的以及渠道供应商的良好沟通。在关心对方健康的同时，及时了解客户公司和渠道的政策动向。待疫情结束后，希望可以及时迅速地提升酒店客房业绩，尽量缩短业绩恢复期的时长。

考虑加大直销渠道的推广力度，给会员权益以最大保护。受此次疫情的影响，为减少消费者损失，各大酒店集团在第一时间推出了自有直销渠道的预订退改政策。然而多数消费者采购自第三方线上或线下渠道的酒店住宿类产品，当面临需要对预订进行退改时，便会遇到流程繁琐、处理不及时、退改政策矛盾等问题。很多线上线下旅行社也出台了针对疫情且相对宽松的退改政策，但由于其第三方平台的属性，要走通各个退改环节，在时效性上总是会有一定的延迟。

所以酒店从业者可利用此次疫情之危，化不利为机遇，鼓励消费者加入酒店专属的会员体系，享有直销渠道带来的专属会员服务。作为酒店的会员，在平时可享有针对不同级别会员的最优门市价，而在类似这次的突发公共安全事件时，还能及时保障自身消费权益，省心省力。

“合适的客户”——关注客源消费者研究。在这样危难的时刻，很多还在保持营业的酒店也暂时性的关闭了市场营销部门，而更多保留了对客运营的人手。此时作为龙头部门的营销团队，不妨对未来安全期到来后的行业动向、市场细分、客户画像进行一定的分析和预判。例如，疫情结束后，高频消费的餐饮特别是受疫情影响较轻地区和城市周边消费可能会率先启动；散客会早于大型会议。

市场营销部的带头人可以提前预判未来的客户画像，SARS之后70后成为了酒店消费者的主力军，其次是80后。本次疫情之后消费者会由90后挑起大梁，他们的生活方式、关注重点、兴趣爱好、消费观将成为我们此间需要洞悉和准备的要点。其中客户来源分析也不容忽视，海外客源比重较大的酒店，尤其是来自本次疫情反应相对过激较为保守的国家恢复起来会经历比较长时间，。此次疫情将对于医疗、电子商务、在线娱乐、游戏软件、物流、教育、保险业等行业的推动作用最为明显，酒店销售业务的目标行业可进一步对以上举例作为重点。

以往我们很多酒店人有一个根深蒂固的习惯就是在策略制定时把“参考竞争群酒店”作为了首要重心，仿佛搞清楚竞争对手的打法就志在必得了。然而在未来，酒店从业者们应把“元神”、精力、人力物力更多的投入到对“消费者、”的理解、洞悉、研究、分析、预测和满足上来。疫情结束后，人们的预订习惯、提前期、入住时长等都将发生变化，需要酒店人提前通过精准的数据分析获得洞悉。此外，人们在经历了磨难之后，会更加注重自己的需求和感受，有温度、个性化、高效率的服务需求将在我们行业被提上新的高度，也加大了赢家的筹码。这也是我们酒店人思路转变的重要时刻。

“合适的产品”——冰期和恢复期都应该关注丰富客源结构和收入流, 拓展经营思路，提升抗风险能力。客房层面，恢复期之后的市场细分必将发生明显变化，酒店需要提前预判，尽可能的丰富客源结构和市场细分，及时判断并锁住最有价值的那部分客源，获得竞争上的优势。而从整体营收层面，需要采取的策略为基于酒店但不局限于酒店，源于酒店又高于酒店。充分利用自身优势，如卫生、品控、服务、专业标准等，做好主营业务的同时，开发多样化酒店产品，将餐饮外卖服务、专业洗涤服务、豪华车接送服务、物业家政服务及培训等作为重点发展项目，提升酒店多样化盈利能力，同时规避业务类型单一化的风险。也可以考虑尝试“所用即所购”的场景电商模式，将电商与线下场景消费相结合，推广和销售酒店客房内物品,例如浴袍、床品、电子设备等。

有条件开设“安心客房”楼层的酒店，可进一步强化“无菌无毒”流程，并可尝试以下举措：

1. AI智能化无人服务，为防疫避免接触；

2. 手机APP房控系统，无需触碰房内开关；

3. 客房清扫消毒责任制且可溯源；

4. 外循环新风系统，地漏防气溶胶保护；

5. 个性化体测体检服务等。

另外，各个酒店可以根据自身情况，考虑长短租结合，将酒店客房以服务式公寓形式呈现给市场，一方面利用酒店优势满足长租客户需求，另一方面为酒店赢得稳定的现金流。

“合适的价格”——关注竞争群和市场变化，这一举动不是为了单纯的调整自身价格，而是为了能在疫情期间重点关注竞争群酒店营业情况，是否已暂停营业。如有条件，可以在此期间扩大监测范围，关注全城整体同类型（星级）酒店的营业情况，从而了解市场供给。在渠道中严谨的管控房型开关和数量，在恢复期到来时及时有效的进行价格房量的调控和在各个渠道中的准确发布。

疫情期间可以考虑适当的调整所售服务，例如尽可能尝试打包三餐的产品设计、打造入住时长略长的套餐（例如部分酒店此间的客人为滞留在外的，或者是返工前有需要自我隔离而宿舍或者居家环境无法实现的客人，因此设计了“14天安心单人入住”服务）。

未来恢复营业时，可以考虑包含健康安心、有机生活、“净”享人生等主题的套餐，同时可以考虑推出医务工作者特别优惠和优待礼遇，这不仅仅为了增收，同时还加强了企业关爱逆行者的正面形象。在此期间，客户的价格敏感度与正常市场情况非常不同，酒店一方面要考虑自身定位即提供的价值，一方面也要考虑保护好现金流。我们不建议盲目的降价，也不建议此时有过多的价格取消限制。

餐饮部

从传统的“房带餐”模式转型为“餐带房”模式。 酒店各餐厅根据其采购食物的成本，制定出2至3款午餐和晚餐的定食套餐盒饭价格，供住店客人及非住店客人进行选择和购买。

若酒店具备小食店或外卖食品店，同样可以提供简餐套餐、盒饭，半成品提供店内和店外客人选择和购买。通过和成熟信赖度高的物流配送公司合作，进行食品配送服务，尤其是“无接触”配送在冰期以及未来都存在不少的需求，以此来增加酒店的餐饮收入。春节期间已经有多家酒店集团大力开展了餐饮外送服务。充分利用了酒店人力资源和原材料及加工能力，既为市民提供了特殊情况下的支持，也增加了酒店收入。

关注客户行为变化：本次疫情对人们饮食习惯和口味偏好也将有不少的影响，疫情结束后，人们会自觉自愿的更加关注饮食卫生、营养均衡和健康理念。对野味的兴趣点会大大下降，建议酒店可以提前准备对菜单和推广的设计和安排。疫情期间客人是需要在房间就餐的，即使到餐厅也是分餐制。这对未来餐厅桌型布局和未来餐饮场地设计及坪效管理都有可能带来长远影响。而上述提到的酒店餐饮外送服务也有可能在疫情结束后由于消费习惯的养成和对品牌的认知成为酒店未来收入增长点。

会议与宴会

大型会议型酒店自救：在本次疫情中，会议型酒店遭到的重创可谓惨烈，且预计对于大型会议，无论国内大型会议还是入境量大的国际型会议恢复期相比其他市场细分更加漫长。而这部分酒店体量较大、客源相对单一、对MICE的依赖性较大、运营和人力成本较大、且拥有大量的厨房设备和宴会场地。

疫情冰期和未来进入恢复期，承接大型会议和婚宴的可能性都比较低，因此建议这部分酒店需要在逆境中寻求出路。例如，利用现有的厨房餐饮设备、人员等资源，向周边的公司企业、办公楼、缺乏餐饮供应的酒店、工厂、居民等提供送餐服务，甚至包括半成品的销售，从而拉动人气、积累口碑、提高收入流、充分利用现有资源和优势，从一定程度缓解现金流的紧张和短缺。疫情期间宴会营销在各个市场细分基本处于停滞和封锁状态，而在疫情逐渐控制后的恢复期，酒店可以根据自身条件和能力尝试宴会外包服务。

此外，经过本次疫情，未来人们的生活方式和饮食习惯可能有所变化，未来恢复后客人也会对密集型聚会聚餐、合餐的方式有所顾虑，酒店需要考虑倡导西方分餐制的方式，在大型会议和婚宴的用餐中使用“一客一份”的方式，既能避免病毒的传播，也能均衡营养，减少浪费，避免互相夹菜的社交尴尬，同时推行健康新颖的用餐方式。当然，此种操作可能带来的人力及各项成本的增加需要酒店的精细核算。

运营部门

在疫情期间，收益管理人员随时更新酒店的每日出租率预测并提供给运营部门，以便各部门合理安排人手。收益管理人员与前台和客房部保持密切的沟通，合理安排客房的使用，以便酒店进行能源管控，分楼层或分区域地节省能耗。

此外，本次疫情期间，还有些曾经比较冷僻的看点凸显了其优势，例如分体空调vs.中央空调，无接触配送，无接触服务（例如自动化入住、离店办理、机器人配送等）。未来疫情结束后一定时期内，人们对健康环境、卫生条件的要求会持续偏高，因此酒店未来也需要根据客户心声着手建立更加健康概念的服务细节，比如客房内增加洗手液、新风系统、室内空气质量显示、提高睡眠品质的优质床品、滋补润肺有机的餐食供应、接送机专车内环境清洁和消毒等方式提高客户满意度和服务质量。

人力资源部

稳定员工队伍并团结和坚定员工共渡难关的信心。利用此期间，展开酒店内部业务和知识技能的在线培训工作，苦练内功，提升自上而下的全体人员的服务能力和水准。管理层积极梳理从运营到销售的各项流程，查缺补漏，为复盘后整体服务水准的提升提前做好准备。

疫情期间，考虑到员工出勤情况和各个岗位人手差异，人力资源部可以提倡互助型交叉轮岗模式，例如如果外卖表现良好，餐饮部人力短缺时，可以抽调相对工作量较少的其他部门到岗员工进行支持。危难时刻，更需要人力资源通过良好的宣传、合理的安排和应激的处理很好的凝聚人心，合力团结的提供服务。

财务部

冰期内任何行动计划都是基于一定预判基础的，而这个重要的基础就是“预测”。费用预测关注能源、人工以及所有那些不必要的支出，然后对这些费用进行控制，尽量减少开支，这需要各个部门，从上到下的协作才能实现。人员方面尽量安排清理假期和加班，保持能源和人员都在最低运作消耗水平上。尤其是将本月和未来三个月的预测和现金流作为重点关注。

保持现金流，通过“节流”维持酒店的运营：在遭遇经济危机和重大突发事件时，多数中小型企业因为没有收入来源导致现金流断裂而无法继续维持下去。酒店管理团队及财务部门可以考虑以下方式：

1.节省能源消耗始终是酒店“节流”的重要手段。根据收益部门分享的预测表现，对客房使用情况和耗能提前安排，在客房使用率大幅下降时，可以进行分楼层或分区域的能源管控，减少不必的能耗。

2.财务部与酒店或集团采购的供应商们协商，适当延长支付采购费用的周期或暂时减少费用支出的比例。

3.努力寻求租金减免、降低管理费用。

4.在企业贷款利率下调政策的帮助下，将节省的费用用于酒店日常食物采购以维持酒店的运转。

纵观历史，任何一个艰难时期都未击垮我们的行业， 2020年我们无法按下“重启”键，但是我们在被迫被按下“暂缓”键的同时还可以开启“修复”模式，等待中思考，厚积中薄发。

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