来源：中国教育后勤协会接待服务分会 侵删

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改变人员岗位，培养一专多能的员工

减少部分保洁

市场上中档酒店的人房比是0.22左右，大约100间房配22个员工，因此客房人员的人均工资非常低，员工流失率非常高，由此也可看出保洁人员对目前的薪资水平并不满意。

在员工愿意加班且能保质保量的前提下，中档酒店的客房保洁可以将25间客房配一个客房保洁，通过减少客房保洁的方式提高单位人效，同时加班费用也满足了保洁人员的经济需求。

灵活用工

2022年人社部印发了《关于开展人力资源服务机构稳就业促就业行动的通知》，其中明确提出将支持创新发展灵活用工服务。当前，灵活用工已经成为我国劳动力市场的一种用工趋势。酒店在引入灵活用工时须建立相应的标准服务流程，尽可能拆分、简化工作步骤，让临时用工人员能最快、最简单地开展酒店服务，细化到实施中具体可分为以下几方面：

1. 建立标准服务流程：酒店可以制定详细的服务流程和操作指南，确保临时用工人员能够快速、准确地掌握所需技能和服务要求。同时，简化工作步骤，让员工更容易上手。

2. 培训和指导：为灵活用工人员提供必要的培训和指导，包括企业文化、品牌核心价值观、服务技巧等方面的内容。这有助于他们更好地融入酒店团队，提高服务质量。

3. 激励和奖励机制：建立激励和奖励机制，鼓励灵活用工人员积极表现，提高服务质量。例如，可以设立优秀员工奖、提供晋升机会等方式，激发员工的工作热情和积极性。

4. 定期评估和反馈：定期对灵活用工人员进行评估和反馈，了解他们的表现和工作状态。根据评估结果，及时调整管理策略和服务流程，提高灵活用工人员的工作满意度和忠诚度。

5. 建立良好的劳动关系：与灵活用工人员建立良好的劳动关系，提供合理的薪酬待遇和福利待遇，保障员工的合法权益。同时，关注员工的工作和生活需求，提供必要的支持和帮助。

6. 合作与联动：加强与其他酒店的合作与联动，共同制定行业标准和规范，提高整个行业的管理水平和服务质量。同时，可以共享资源、互换员工，提高企业之间的协同效应。

7. 创新管理模式：尝试引入新的管理模式和技术手段，如智能化管理系统、数据分析工具等，提高管理效率和服务质量。例如，通过数据分析工具了解客户需求和行为习惯，为每位客户提供个性化的服务体验。

8. 关注员工心理健康：灵活用工人员往往面临更多的不确定性和工作压力，酒店可以提供必要的心理辅导和支持，帮助他们更好地应对工作压力和挑战。

9. 强化企业文化建设：通过企业文化建设，强化品牌核心价值观和服务意识，让员工充分认识到自己在提供优质服务中的重要作用。同时，营造积极向上、团结协作的工作氛围，提高员工的归属感和忠诚度。

10. 合理调配工作时间和任务：针对客流量波动大的情况，合理调配工作时间和任务，确保在高峰期有足够的员工提供服务，同时避免在低谷期出现闲散人员。这样可以提高工作效率和服务质量，同时降低用工成本。

一人多岗或取消部分岗位

酒店有部分岗位配备一个员工，但工作量并不够量。这个时候可以采用一人多岗的策略，以提高单位人效。

酒店行业是以经验为主导、高人力密集行业的代表，部分酒店通过有效的奖励制度与丰富的交叉培训等手段，将酒店各部门员工培养成复合型人才，充分利用了人力资源，提升了管理的灵活性及服务效率。

部分举措例如：为员工提供咖啡制作、茶艺表演、直播、短视频拍摄等技能培训并颁发相应技能证书，根据技能等级增加员工相应的基础工资，后期每为酒店完成一场茶艺秀或直播等工作则额外给予奖励；灵活运用“虚拟组织”概念，当有大型宴会或重要接待任务时，由对应模块负责人成立任务小组并分配工作任务，酒店内具备相应工作技能的人员通过抢任务机制获得工作机会，工作任务结束后对应给予奖励等等。酒店通过有效的一专多能机制、薪酬计算制度以及可量化的绩效规则，可以有效地提升基层员工的自我价值以及薪酬水平，最终促使酒店运营降本增效。

图片来源：锦囊泛娱酒店

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数字化技术提高员工工作效率

酒店提高人效要将目光放到服务效率、流程化管理、服务质量等多个方面，酒店数字化转型的本质是提高运营效率，将线下业务通过与智能设备结合转为线上，降低对个人经验的依赖，将员工从简单重复性的工作中解放出来，赋能员工做更多创造性的工作与服务，推动酒店高效运作的同时提升服务质量。

数智酒店的运营核心是智慧化的运营管理平台，无接触场景覆盖到在线预订、自助选房、一体化健康申报、快捷办理入住、智能客控、客房信息服务、快速离店等环节，让酒店和客人之间有了数字化的实时互动平台。

杭州帕卡城市艺术酒店坐落于杭州市拱墅区，酒店拥有客房110间，以及4个餐厅包厢和3间会议室。酒店通过一套完整的数字交互平台，深度融合了PMS、OTA、智能客控等各自独立的平台与系统，形成服务与数据的闭环，大幅减少了前台的工作量且显著提升了员工的工作效率。比如，酒店接待一个100人的统付团队，需要办理50间房，通常前台员工每间房至少需1分钟办理入住，应用智慧入住系统后，旅客可提前线上办理入住，到店后直接0秒入住，最终节省一个员工约50分钟的时间。

组织有多种多样，其中的信息传播路径也是“山路十八弯”，数字技术给了组织变革更大的想象空间和落地可行性。组织变革可以用更大胆的方式打破界限、级别和壁垒，对酒店组织机构与管理构架进行优化调整。余姚太平洋大酒店是浙江县级城市中首家五星级酒店，酒店有273间客房、6个餐厅与8个会议室。通过酒店多年的实践结合数字化人力资源管理平台的优势，将传统的树状组织优化到如今的网状组织，人员编制从598人减至260人，酒店岗位减少了46个，人均创收提升2.3倍。

员工的在线化管理不仅让工作成果有据可查，而且可有效调动员工工作主动性、促进酒店服务品质提升。酒店全年平均宾客满意度高达98%，携程网评分长期保持在4.8-4.9分，员工自身的收入与满意度也高于同行。数字组织变革可以让酒店的组织扁平化、平台化，一方面对人力、财务、采购、IT等重复、共性的职能进行共享化建设，提升酒店的集约化管理能力；另一方面，打破部门壁垒，深耕组织能力，提高组织效率，搭建良好沟通的桥梁，实现更大程度组织间的协同合作。

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人员配比与出租率

人员配比需要根据酒店最近3个月实际的出租率来灵活调整。出租率来决定人员配比，具有较大的实际意义。

100%出租率和70%的的出租率，对应不同的工作量，需要的员工数量自然也不一样。否则，酒店的卫生和服务水平难以保证正常水平的输出。

然而酒店人员配比通常是固定的，管理人又该怎样平衡出租率与人力成本呢？

二线部门弹性排班

法定节假日、周未是酒店出租率较高的日期，一般全员都要在岗，没有特殊的原因不要安排人员休息。相反，在工作日、春节前后，酒店的出租率较低的时期，可以适当轮流安排员工休息。

排班根据酒店的出租率情况灵活调整，是一种有效提高人效的方法。这里说弹性排班的对象，主要是酒店的二线生产部门，比如客房、餐饮、后厨等。

前台员工不能少

前台是酒店服务的中枢神经。酒店前台提供24小时服务，能减少的人员非常少。甚至，个人认为，酒店前台能直接影响酒店出租率和收益，预算充足的情况下，尽可能按满租来配置前台人员。

二线的客房、餐饮可以节省1-2个人工，一线前台员工属于高产地带，不能轻易减少人员配置。

图片来源：锦囊泛娱酒店

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薪酬体系激励

一线能者多得

一线前台、销售的销售能力可以直接影响酒店的收益。通过薪酬体系的设定，最大程度地从经济上挑起每一位员工的工作积极性，从而实现人效的最大化。可以将一线薪酬体系设置成底薪+提成的模式，比例为5：5、或者6：4。

前台的提成包括：售房、OTA客人好评、会员卡销售、客人微信订房。销售的提成可以包括：入住提成、开发新客户等。

二线多劳多得

二线的客房、餐饮的薪酬除了采取“底薪+提成”模式外，员工超出8小时之外的要算加班。这才是酒店正确的姿态。

让员工白加班，薪酬没有体现多劳多得，只有多劳没有多得，员工自然不愿意。这样酒店整体的人效率很难提高。而且，前期通过人员编制提高人效的前提是薪酬体现能体现多劳多得、能者多得的原则。

图片来源：锦囊泛娱酒店

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人效与员工满意度需综合考量

有部分酒店业主和经营管理者比较重视酒店的经济回报和财务表现，片面地追求高人效，而忽略了员工满意度。作为酒店的业主或经营管理者，综合考量才是客观之举：单纯追逐高人效，更加严格地管控人工成本，必然会采取一些忽视员工感受的降本行为或举措，从而挫伤员工工作积极性，继而影响员工主人翁精神的发挥和对企业的归属感。而过于看重员工满意度，则会模糊经营管理的目标，甚至可能采取怀柔政策，放松对员工的严格管理，由此带来的负面结果是企业管理宽松，无法形成强有力的执行力，从而影响对客服务质量。

在实践中，酒店经营管理者要辩证地看待这一对矛盾体，首先需要在实践中找到自己酒店较为合理的人效区间，在这个区间内通过各种手段，用合理的成本去改善员工的工作体验、提升工作效率；其次，建立持续的数据观察，并与酒店所在区域或同等级市场进行充分的数据分享从而了解自身在市场中的位置。经过横向和纵向的对比，分析酒店自身在人力资源管理方面是否做到足够好，是否还有可改善的空间，以及下一步该向哪个方面延展。无论人效，还是员工满意度，都可以利用数字化方式为酒店的经营管理提供有效工具，帮助酒店分析、判断、改善人力资源工作，最终达成经营目标。

未来酒店的人效提升将更多伴随着酒店的日常管理工作进行，将各种人效提升的方式做更有机地结合。随着数字化运营成为越来越多酒店的重要战略选择，人效提升的工作流程未来也会产生巨大的改变，可能会推翻以前传统的场景，把目前熟悉的一些流程简化，让它更敏捷、更简单。

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