来源：彭老师 闻见酷 侵删

当下的酒店，大多数在管理上都比较弱。与工业企业比较，至少落后5年到10年。

这样状况背后有两个主要因素：一是行业的属性与特征；二是经济的增速红利所致。

你看，工业企业生产产品，如果质量有问题，消费者就要退货；而酒店产品是固定的，服务是变动的，只要有流量，酒店就可以生存，体验不好你可以有意见或者不再回头，一般是不会退钱的。

那么，按照彭老师的理解，当下的酒店一般都会有如下3类问题：

第一类：管理错位

你发现没有，很多酒店的业主或者老板，喜欢到一线指挥。由于其离开一线时间太久，很多具体情况不一定都了解，然后还喜欢指指点点，对于下属员工，尤其其是老板，不得不听。

如果，部门负责在还好，如果不在很容易形成信息不对称，如果老板指挥一个方向，部门长指挥一个方向，总经理再要求一件事情，下属何去何从呢？

经历一家酒店，老板娘喜欢指挥，我问下属员工，你是听老板娘的还是你的上级，告诉是说谁官大就听谁的。

管理错位如果要归类是属于组织管理的范畴。

解决方法：遵守组织原则。即可以越级检查但是不能越级指挥，可以越级申诉，但是不能越级汇报。

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第二类：部门壁垒

由于90%以上的酒店组织都是直线职能型组织，即按照专业化分工设置的部门，这样就很容易形成我的地盘我做主，部门的壁垒就自然而然形成了。

很容易会造成横向工作需要协调，横向工作效率较低。

尤其是涉及到部门利益的工作，或者出现了状况和问题时，这样协调的成本就会增加，因为这里背后的是人性的“趋利避害”。

解决方法：用跨部门流程击穿部门壁垒。

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第三类：没有体系

你看酒店各个部门都有相应的制度/规定/标准，如果让酒店拿出一套酒店完整的管理体系，大概率都是碎片化和不完整的。

曾经在2011年加入一家区域连锁酒店，当时做总部的CEO，带领酒店的高层用了一年时间完成了管理体系建设难题。

这里有两个难点，一是没有任何一家连锁酒店我们可以抄袭和模仿，二是总部和门店的关系不确定。

通常会形成子强母弱，总部想收权，门店不适应，同时也会抵触。

解决方法：从酒店战略/目标，到HR薪酬/绩效/机制，站在酒店整体视角进行设计和编制。

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春节前后我曾经写微文说过，当下的酒店是实力比拼的时期。

比拼的不仅仅是引流和转化的渠道能力，产品和服务价值传递的能力，更深入比拼的是酒店管理的能力，也包括组织能力、机制的推动力和打造核心竞争优势的能力。

因为，以前市场上有流量就行，市场流量是增量特征；当下及未来的市场更多的是存量特征，大家都在抢。这里面有一个隐形的复购因素，这个因素会对酒店内部的服务和管理提出更高的要求。

比如：员工能力非常棒，但是内部机制他认为不公平，这样他的能力就发挥不出来，结果会造成客人体验不好。

所以，正在高明的酒店业主和老总会站在更高的视角看酒店经营和管理，总结为：盯业绩、抓管理和带团队。

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