来源：彭占利 侵删

酒店发展到今天，从个人视角出发，认为经历了三个比较重要的阶段，分别是：趋势发展期、资源盈利期和实力竞争期。

分别说明这三个时期特征：

趋势发展期

特征是市场需求大于供给。

主要是增量市场，经济快速发展，整体经济蓬勃发展。在这样市场下，只要开店，就赚钱。就像雷军说的，在风口上，猪也会飞起来。

这个时期比拼的是投入的实力和胆量。

如果按照当时的逻辑做今天的酒店，大概率要亏钱的。

资源盈利期

非常明显的特征是谁占有好的物业，谁有物业资源，就可以靠着物业的位置优势赚钱。

这个时期也伴随着中国城市化进程及中心城市新区的出现，在涌现出大量物业过程中，最先得到信息和物业资源的投资者，在“关系”和“资本”驱动下则赚的盆满钵满。

随着酒店数量的增加，市场增长速度的减缓，靠资源盈利的酒店也面对着很多风险。尤其是大连锁品牌规模化及产品持续升级情况下，很多商务人士更在乎切身的体验，加之交通的便利性也弱化了位置的绝对优势。

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实力竞争期

走过趋势发展期和资源盈利期的酒店，随着口罩这三年，彭老师认为从2023年开始非常明显的进入到实力竞争期。

这个时期真正赚钱的酒店，活得好的酒店，都有一个特征：酒店整体经营和管理能力强。

具体体现在酒店组织上，人员素养和业务能力比较好，整体的管理基础比较扎实，在组织效能上和协作上表现得也比较良好。

在业务上，产品品质和服务水平没有太大瑕疵，酒店会根据自身优势能够设计出自己优势的服务项目。

无论是餐饮餐品还是客房产品，都比较符合市场需求；很多时候虽然客房产品老化，但是基础功能补充的非常好，让客人在消费过程体验一直在线。

在市场竞争上，酒店渠道力会把酒店优势展现的淋漓尽致，加之服务体现，产品品质，组织能力，让酒店营销更具有力量。

这里背后有一个看不见的手，在发挥整体的驱动作用。

这双手，彭老师认为是：机制。

你看，以上这些就是彭老师说的“实力”。

当下及未来一段时期，酒店之间的竞争，在某种程度上则是“实力”之间的竞争。如果在延伸一步则是酒店利益相关者整体之间的竞争，也包括酒店供应链的实力等。

我们看一看酒店职业经理的宿命

在酒店趋势发展期，很多酒店职业经理人更多的是看门人和螺丝钉的价值。对于国内连锁酒店们及区域酒店看门人的角色居多，国际联号及高星级 酒店螺丝钉的成分更大。

在资源盈利期，很多酒店职业经理人，更多的精力会放在处理关系上。当然，不同城市，不同物业，不同规模的酒店，这里所谓的处理关系轻重则不同。大连锁的店长和单体酒店的店长，处理关系可能更加微妙。

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大家都有一个认知，就是现在酒店太难做了，好的管理者和高层比较难找。

这几年曾经帮助高星和连锁酒店招聘过高管，也曾经帮助我顾问的客户面试过高星级酒店的高管，发现大部分面试者知识陈旧，面对变化的市场和新的环境束手无策。

这说明什么呢？

实力不够。

面对当下及未来的酒店市场竞争及酒店管理，没有形成自己的系统性知识结构，很多时候还停留在前面两个阶段，虽然也有进步，但基本上都是碎片化的点状知识，很少能够形成自己闭环的。

所以，很多时候，你会败下阵来。

一位酒店集团总裁沟通当下及未来酒店战略话题，其中提到想招聘一个高手，年薪可以60万以上，当时我坦诚的建议，这样的人不好找或者根本找不到。

这说明了什么？

酒店职业经理人的宿命，需要与当下酒店所处的活下去的环境配称，配称的标准就是你的“实力”。

我们再看眼下及未来活得好的酒店应该是什么样子呢？

第一个样子是实力型。

第二个样子即拥有资源，能够发挥资源的优势，同时不断夯实自己的实力。

第三个样子是实力型。经营和管理能够形成闭环，组织管理能力完整，在酒店战略上，颗粒度小一些的说法是酒店在再定位上，自己经营和管理模式上有自己擅长和独特的成熟经验沉淀，在组织效能上表现优秀。

三个词：战略、模式和组织。

对战略的理解：简单理解是选择。如果降一个维度则是定位，聚焦到当下酒店市场上则是：酒店整体定位、酒店外部定位和酒店内部定位的调整上。

对模式的认知：具有普遍性和结构性的模型，彭老师认为就是模式。比如：彭老师认为做好一家酒店就九个字“盯业绩、抓管理、带团队”。这九个字具备普遍性和结构性，普遍性是适合大多数酒店，结构性是根据不同酒店的情况可以添加不同的内容。

对组织的审视：组织管理是酒店最基础的管理，但是你看当下的酒店，很多时候连最基本的分工都不清晰，在协作上也会暴露出很多问题，在跨部门流程上更无标准可循。

或许你会问，未来的酒店或者活得好的酒店，应该怎么做呢？

从当下实力阶段开始，彭老师认为未来是转型和创新酒店的天下，在这个阶段资源和实力型酒店仍然会占有绝大部分市场份额，但转型和创新者则会是趋势，并且会逐步扩大市场份额。

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在这个阶段，新技术、新模式、新品类会不断改变传统酒店人的认知，但也需要引领和吻合新的消费取向，才有明天。

在这里会有两个新可能，一是酒店不是酒店，而是交易平台；二是商业模式创新带来新的盈利空间。

很多时候，我们总想拿简单的方法解决复杂的问题，结果你失败了。

我们回到今天的主题：2025年活得好的酒店，都有自己的“秘笈”。这里的“秘笈”是什么呢？

当下对于大部分酒店来讲，最重要的是提升自己的实力，包括但不限于：经营实力（包括营销）；管理实力（包括薪酬/绩效/机制/组织）；产品和服务持续优化能力；团队凝聚力；对客人需求理解能力；精细化能力。

对于个人来讲，业务能力；核心业务能力；领导力；学习力；逻辑思维能力；系统思考能力。所谓的核心业务能力就是你的部门或者岗位必须具备的能力。比如：HRD，人力资源六大模块都是业务能力范畴。

在酒店创新和转型中，设计和重构酒店商业模式是其中的内核，在商业模式中盈利模式的设计则是酒店核心竞争力。

至少要改变当下的酒店商业模式，在技术创新和管理创新浪潮下，商业模式创新会具有更大的想象空间。

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