来源：酒店评论 ，作者柳叶刀 侵删

当下，酒店进行收益管理的重要性越来越得到重视，对于品牌酒店，如何建设酒店的收益管理能力，是选择自建团队，还是选择酒店集团的收益管理中心提供服务，需要有清醒的认识。

如今，越来越多的国内品牌酒店设置了收益管理岗位。大家逐渐认识到，做好收益管理，不仅可以帮助酒店实现收益最大化，更是酒店的一项核心竞争力。

早期收益管理的岗位主要设置在酒店里，随着行业连锁化发展，收益管理逐渐成为酒店集团的标配，比如希尔顿集团的收益管理中心（Revenue Management Consolidated Center，RMCC），万豪集团的远程收益管理中心（Revenue Management Advisory Services，RMAS）以及收益集群（Revenue Cluster），洲际酒店集团的收益管理中心（RMH）。希尔顿集团的RMCC成立于2004年，2012年希尔顿亚太收益管理中心（Revenue Management Consolidated Center Asia Pacific，RMCC APAC）在上海成立，目前为希尔顿亚太区16个国家289家酒店提供收益管理支持。

尽管在各大酒店集团中，收益管理的名称和架构设置各不相同，但在酒店层面，目前主要为2种主要模式：在店收益管理（On-Site Revenue Management）和集群收益管理（Cluster Revenue Management）。

在店收益管理顾名思义，是指酒店在日常运营过程中，通过对店内各种资源（主要是客房，但也包括餐饮、会议设施等其他配套服务）的实时管理和优化，以实现收益最大化的一系列策略和实践活动。它侧重于在酒店营业期间，根据当下的市场情况、顾客需求、预订动态和库存情况等因素，及时调整价格、库存分配和营销活动等手段来提升酒店的收入。

集群收益管理是一种将多个具有相似特征的酒店、业务单元或产品组合成一个集群，进行统一收益管理的策略和方法。这些相似特征可以包括地理位置相近、目标市场相同、产品类型类似（如都是商务型酒店或都是度假型酒店）等诸多因素。通过这种集群化的管理方式，整合资源、共享信息，从而实现整体收益的优化。

那这两种管理模式的区别是什么？对酒店来说选择哪种收益管理模式对自身更有益？

图片来源：锦囊泛娱酒店

01.

在店收益管理与

集群收益管理的区别

第一，两者的工作职责不同。集群收益管理需要根据酒店与管理公司签订的服务管理合同提供定制化收益管理服务，一般包括收益会议、定价管理、库存管控、市场预测、预算管理等领域；

在店收益管理，需要结合酒店运营，提供收益策略制定、跟踪实施、效果评估，除此之外，还要完成一些管理层交代的其他工作，比如业主报告、客户回顾分析、渠道管理、兼管预订部、偶尔值班，临时帮工等等。

在一些酒店，这些非收益管理范畴的工作可能会占用收益管理人员一半的时间，如此，在店收益管理与远程收益管理没有太大差别。因此，在运营参与程度方面，集群收益管理基本不参与除收益管理以外的运营事务，而在店收益管理则是深度参与运营。

有些酒店虽对外声称有收益管理，却是由销售或运营岗位兼收益管理的岗位，其实都是在耍流氓，不可能将收益管理落到实处。

此外，在系统使用方面，集群收益管理更多使用云端在线工具，主要是各种收益管理系统（Revenue Management System，RMS），有的需要掌握渠道管理系统。

在店收益管理除了需要掌握收益管理系统、渠道管理系统，还有渠道后台系统（EBK），如携程的 eBooking 系统、酒店管理系统（PMS）、中央预订系统（CRS）、客户管理系统（CMS）等。

第二，管理酒店的数量不同。不同酒店集团集群收益管理需要服务的酒店数量也是不同的，一般负责2至6家酒店的收益管理工作。据了解，万豪集团如果是负责奢华和超高端酒店的收益管理工作，1个人一般管理2家酒店；如果是中端或中高端酒店，一般是1个人负责3至5家酒店；经济型连锁品牌，1名收益管理者可能需要管理30到50家门店。

在店收益管理者通常只负责所在酒店这1家，如果是同一集团下的双品牌或三品牌酒店群，共用一个管理团队，收益管理则是由同一个人或同一个小组负责。

第三，人员管理不同。集群收益管理人员属于集团总部员工，一般在总部工作，有些会到酒店召开收益会议，也有一些是远程召开收益会议。而酒店的收益人管理员属于酒店员工，长期在酒店工作。

因此，汇报路径也不同。集群收益管理中心一般有中心总监、收益管理总监/经理、收益分析员。集群收益管理人员在工作上最终是向中心总监汇报。在店收益管理人员一般是收益总监或经理，有些集团规定在店收益管理人员向总经理（GM）汇报，站在酒店层面制定收益战略；也有些酒店是向市场销售总监（DOSM）汇报，以便酒店收益战略和实施更加统一。

第四，职业发展路径不同。集群收益管理中心，一般是招收有海外留学经历的统计、市场营销、经济学相关专业背景的硕士或名校的本科毕业生作为收益管培生，从收益分析员做起，经过2年左右的学习和成长升做集群收益经理，再到集群收益总监，能力出众者有机会做到大区收益总监、收益管理副总裁等职位。

在店收益管理经理，比较多是从预订经理转做收益经理，也有从销售经理或销售总监转过来的，少量是从前厅经理转来的；优秀的收益经理有可能会晋升或跳槽做收益总监，收益总监往后可能转做市场销售总监，甚至酒店总经理。

图片来源：锦囊泛娱酒店

02.

集群收益管理趋势下，

酒店如何选择？

随着酒店人工成本的升高，技术的成熟，以及集团对酒店管控的需要，集群收益管理成为更多酒店集团的选择。主要是基于以下几点：

目前各大酒店集团的集群收益管理中心的办公室一般都选在国际大都市，有利于吸引优秀人才；集中化办公，有助于团队探讨最佳管理实践；更加聚焦于收益职责，有利于集团对酒店收益的管控；集群收益管理还可以形成合力，让收益管理成为集团的核心竞争力；万豪和希尔顿甚至在组织架构上规定，酒店不能单独设置收益管理岗位。

但是集群收益管理模式也容易出现一些问题，比如，只聚焦数据和收益管理本身，不考虑人为因素，超然观望酒店运营，以“旁观者的清醒”为酒店提供收益战略建议，对酒店所在特定环境理解不够深刻，对竞争群酒店的SWOT分析、所在市场的供求变化、所在城市的宏观环境分析未必及时准确，运营策略对收益的影响无法及时有效地协调。

由于集群收益管理人员的编制不在酒店，这个岗位的定位更像是集团对酒店的收益管理监督者角色。尽管也在为酒店业绩服务，还是免不了被一些酒店当成外人，所以相对缺乏归属感。

因此，对于酒店业主来说，如何抉择，是在酒店设置收益管理岗位，还是选择由委托管理的品牌方提供的集群收益管理服务？根据笔者多年的经验，有以下建议：

总结来说，无论是集群收益，还是在店收益管理，前提是得有合格的收益管理人才。

对于酒店而言，选择在店收益管理还是集群收益管理的模式，主要取决于酒店档次、所在城市、收入规模、酒店管理者对收益管理的重视程度，以及管理层对收益管理的认知程度。

一二线城市的酒店，尤其是奢华、高端品牌酒店，收入规模大，市场细分和渠道多，可以选择在店收益管理模式，这样收益管理工作由于是一对一制定战略，分析会更加细致深入，维度更加多元，数据颗粒更加细致，并且能更好地结合酒店个性化优势，策略的效果会更有效。

对三四线城市，中高端以下品牌酒店而言，收入规模较小，采用集群收益模式统一推行集团战略，可以提供强有力的收益管理支持，节省人力成本，补齐酒店收益管理的短板。

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