来源：无名 朝花夕拾 草堂笔记 侵删

当“蓝海”变成酒店经营“难点”的时候，如何重新审视酒店管理，已是酒店业经营迫切需要审视的问题。

首先，酒店作为一个资产性投资的企业，资产一经投资固化，就成为固定成本，而进行逐年摊销，这个周期需要7-10年，而或更长。在此期间，更存在诸多的不确定性，就比如三年的疫情，及目前面临的经济周期性通缩。众多全功能型酒店主营业务收入出现断崖式下滑。有一组数据，目前中国各类酒店已有37万家，且同类型酒店同质化非常严重，这就造成同类型酒店的激烈竞争和差异化酒店之间的互相冲击。今年第三季度行业数据显示，行业前三季度平均出租率较2023年下降2％，平均房价下降4％，RevPAR下降6％；而据了解，餐饮收入下降更为突出，业内更不乏一些收入出现断崖式下降的酒店。

有一责故事，草原上有十只兔子，且草场肥美，兔子在草场上的生活就是吃草、生兔子，生活的非常幸福。而这样的生活经过十年，十只兔子变成了十万只兔子，草已经无法满足兔子的生活需要。这时候有人问，兔子没有了草场吃什么，兔子说：“只能吃兔子了”。

这显然是对当下酒店形象深刻的比喻与警醒，而即将到来的2025年，经济的下滑基本面是确定的，且政府负债多居下，在众多全功能酒店依赖于“政府经济”和政府消费的情况下，需要作的是未雨绸缪。而这种未雨绸缪的思路和定位是产品、价格、渠道、促销的模式应用，而或是关、停、并、转的思路，这些作为酒店人都在思考，也都在践行。而这种践行工作的底层逻辑最终是什么，不清楚底层逻辑最终只是作表面文章、下无用功夫。其实包括酒店管理人员的定位和酒店公司的定位也需要进行重新审视。

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首先，酒店管理人员的定位。众多酒店管理人员在本职工作中均有着丰富的工作经验和责任心，但面临经营下滑的时候，摆脱困境的思路均是在产品打造、价格调整、渠道拓展，降维促销引流和对已执行的SOP进行修修补补，这种措施在短期内是有一定的作用，而在面对37万家酒店同时均采取这样的措施，而形成区域性市场内卷，一定会更损失酒店的效益，最终的结果就是酒店和酒店人都会走下坡路，而最终是双输。

再者，就是酒店本身的定位。酒店自身定位是一群绅士和淑女为另一群绅士和淑女服务的场所，从而让服务和产品增值产生效益即溢价，但是在这种已经出现降维消费的市场环境下，这些只能说是无关痛痒，解不了资产负债表的困境。

针对以上的酒店管理思维，在目前这种经济环境，酒店管理的思维应该转化为企业管理的思维，而企业管理的思维模式就是要资产溢价。对于有价值的资产、且能给当下酒店创造价值的资产着重去维护；对于无效或者低利润，更或亏损资产的经营模块坚决给予甩掉包附。是否也叫小型资产重组。摒弃传统的全功能酒店经营模式，让动产动起来，让不动产成为流动动产，从而形式流动资产，而非固定资产的模式。

带着这种思路，我们重新审视一下酒店管理。

绝大多数酒店客房是盈利的。作为最有价值的酒店资产，在酒店人力方面着重倾斜，弱化职能部门。那有那么多房可做？那有那么多人可招？那有那么多工程维修？那有那么多预订与电话？那有那么多的行李？那有那么多的办理入住？只有把那么多人员转移到有价值的资产运营中，让有价值的资产配套有价值的人工，才能形成良性的循环。这就要从组织架构、SOP、全员为存活而经营酒店的逻辑去思考酒店管理。

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改革是一件痛苦的事情,但这种痛苦相较于活着、活出活法孰重孰轻，一目了然。

一、从房务总体角度，前厅经理可以增加0TA工作职责，预定、总机的合并，前台与礼宾或礼宾与大堂保安的和并，也就说只要在同区域服务的岗位，不需要那么多的分工，同区域一键对客服务。

二、从销售的角度每位销售人员对自己的客户一跟到底，文字工作在的闲余时间自行处理，同时可以设置共享平台预定信息在云端时时共享。这可以通过AI云端完全做到。

三、酒店其他职能人员，在劳动法律合理的前提下，每天需要安排营业岗位工作，再无需时坚决缩编。

四、对于大型酒店，闲置场地，特别是出租率较低的会议场地资产，在能接受的租金下完成出租，让会议场地形式流动资产。定位会场的业态，与合作方形成一种品牌展厅，特别是对于行政酒廊一般处于酒店高层，专门形成一种高空展厅的网红打卡场所（氧吧、书吧、漫咖啡等等），便于资产化坪效增长。

五、而对于目前营业场所财务科目亏损的如商务中心、游泳健身、大堂酒廊。原先的商务中心作为五星级酒店硬件必备项，这里基本没有什么经营收入，而对于这些的配套是以服务功能为先还是以经营收入作为切入点的定位需要明确，目前无论是奢华酒店还是规矩的星级酒店而或精品的功能型的酒店，客人的包容性都是比较强的。对于游泳健身市场是有需求的，此业态无需调整，仅让专业公司承租即可。而对于大堂酒廊是否可以做出调整为一种文化型、消费型商品集市。对于商务中心调整为服装订制或企业的办公场地，调整完业务后进行招租。对于中餐厅（面积达、餐位多）是否调整一种精品品牌的酒水、茶或文化产品直营店。而对于行政酒廊基本没有行政礼遇的场地作为书店与咖啡功能结合的网红打卡地，这样的私域空间租售增加酒店资产的坪效。

星级酒店的中餐不同区域的经营特点不一，但从长远来说，酒店中餐的零点消费很难竞争过社会餐饮。基本没有特色或特点，且由于出租率的下降住店客人也很少产生零点消费。除大型会议团餐和婚寿宴外，可以将中餐找准当地或大区域中有品牌影响力的餐饮。在某一时期能做到止损。如某酒店将中餐引进北京全聚德烧鸭，这样中餐的坪效也可能会增加，避免大量厨师队伍而没有经营利润。

对于有价值得资产固定，而对于低价值的资产流动后，就是要在品控与人力上下功夫，摆脱传统的星级酒店SOP。在这种思路下的人力资源管理就需要灵活性和服务性结合的sop。树立资产运营模式后，对人力的调整及相关制度职责的配套。

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一、对已经存在人员的改革，通岗率与实用性。企业存在是让绝大多数人存在，如果企业不存在，全部人员都不会存活，痛定思痛，也得改革。在劳动法律的前提下，对全员进行有价资产功能服务项目的培训考核和部分职能部门内部通岗的培训考核。

1、首先对于创造价值的资产服务项目如客房、餐饮，这两个因为区域特点不同，有些区域客房经营价值高，有些区域餐饮经营价值高，确定好高价值资产项目，对于这些项目进行全员培训考核（已经在本岗位的无需再进行考核），对于能考核通过，并能接受通岗的工种人员留用，同时对岗位职责进行再明确。对于不愿意接受的只能通过劳动法律合理的解除劳动关系。新招聘的人员重新定位岗位职责。

2、对于工程、安保类人员，先在两个部门内部进行通岗位，逐次推到价值资产部门。

3、特殊特种设备岗位，可以固定，采取灵活非工作时间兼职。

4、运用不定时工作制和综合计时制度和非工作时间兼职制度，充分将已有人员饱和用工。

5、在组织架构的设定中需明确一个临时的组织架构，便于业务部门垂直权利指挥。

6、在通岗率和宽带薪酬和绩效奖励方面配合组织架构的落地；

7、完全达到要求的和有技能专长的和在经营对有价值资产需求人员编制的合理下采取缩编减员。

二、传统的品牌酒店管理人员，因为思维会停留在全功能服务型酒店的模式上，不一定适合当下这种酒店管理模式，十几年的酒店老管理人员应该作为重点进行保留。依靠ai智能管理系统对于信息传递的渠道进行替代。目前在操作端人是无法省略的，但是从信息中枢传输端可以用系统打通，如总机和房务中心甚至到预订中心。

三、种种措施，不能一概而论，需要人力资源管理人员的灵活应变，并采取灵活的人力资源手段，这就需要人力资源管理人员有价值思维管理模式和灵活运用人力资源模块统筹酒店人员资源管理工作。

思想的改变是决定事情成功的关键因素，如果思想、思维还停留在传统的全功能服务酒店模式，也许品质做好了，服务做好了，但是没有客源，有富丽堂皇的酒店空空如也，又有什么作用呢？

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