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这里说的小连锁，更多的是指在某一个区域或几个区域不断地开店，也有自己的总部，但是规模一般都不大，门店数量在十几家，二三十家，或者更多一些。

这样规模的小连锁品牌，要想发展得更快一些或者要赚更多的钱，在发展的路上有几个关键点是值得深入思考或者解决的。

第一个关键点：要速度还是要利润

更多时候速度和利润是一个矛盾体。

有时候为了快速发展，对物业的要求就不是特别苛刻了。一旦降低物业标准，就会影响未来的酒店收益。

这里主要有3个核心因素，一是位置，二是租金高低，三是租赁时间周期长短。

所以，需要在速度和收益方面做出权衡。

第二个关键点：符合标准的物业难找是否需要改变赛道

现在新的物业越来越少。

随着中国城市化进程的接近尾声，城市改造和新城市建设黄金时期已经告一段落，新的物业会更加的稀缺，这里新的物业是指适合酒店经营的物业。

如果还想快速发展，就需要重新制定新的物业标准，也就是改变赛道。

在这样一个大的背景下，大家都把目光聚焦在“存量”市场上。这里的存量有老的二星三星四星级酒店，还有是原来的经济型酒店，还有一部分虽然没有星级，由于物业的背景复杂，位置都不错。

以上的现实情况则会考验连锁酒店决策者的眼光和判断力了。

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以上两个关键点搞定了，发展模式就搞定一大半了。

接下来这点非常重要。是自主经营还是做品牌加盟连锁，比例是多少，还是优质的物业还要自己做。

这里必须要想清楚，凭什么别人加盟自己？如果自主经营资金从何而来的问题。

绝不是搞一个加盟手册那样简单。

作者认为需要你要有核心优势，团队优势，品牌优势，系统优势，装修优势，降低成本优势，采购优势，会员优势，运营优势，管理优势；盈利优势等。这里的核心优势，至少在本区域是具备的。

第四个关键点：运营模式

是为加盟方培养人还是自己委派人。

在具体营销体系上，服务体系上，管理体系上，是否可以复制到加盟店或者是自己开的店中；这里也会涉及到培训体系，严格说培训体系不准确，彭老师认为应该叫人才培养体系。

在具体业务上是总部有条线支撑，还是加盟店自己梦自己圆，还是做几次培训就可以了。

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尤其在流量入口上，总部是否有支撑。

今天的酒店竞争基本上都已经是红海了，如何才能做好营销则是考虑品牌总部的运营能力的。

第五个关键点：管控或者管理模式

通常的管控模式分为三种：

战略管控；财务管控；业务管控。结合这三种模式还可以分出两种模式。

这里面就涉及到品牌总部的组织定位和搭建了。

然后再实施是那种管理或者管控模式了。

第六个关键点：商业模式

这是一个敏感和重要的话题。

现在有的品牌加盟费用很低，有的是零成本，大的品牌收费仍然不低。涉及到品牌总部的商业模式，绝不单单是盈利模式。需要从定位开始，资源能力，业务系统，现金流结构，盈利能力，价值这六个方面。

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比如：品牌方加盟费较低，但是品牌标准中涉及到供应链的选择，这里就可以通过规模化采购，品牌方可以做到盈利，这里的盈利不是赚取加盟者的钱，而是供应商让利的部分。

这里是需要品牌总部从系统上进行设计的。

就商业模式定义来说，并没有统一的说法，彭老师认可的是魏朱教授的定义：商业模式是利益相关者的交易结构。

在这里想和各位区域连锁酒店决策者说，增长和发展哪个重要？

如果选择一个的话，会选择哪个呢？

笔者理解增长是关乎业绩和事的层面；而发展则是关乎人才培养和团队层面。如果重视业绩，那么酒店的资源就会倾斜到这个层面；如果重视发展势必要倾斜到人的层面。

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