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现从酒店月度经营分析的角度，提供一份相对标准的模型，供参考。非常重要的一种方法就是将实际经营数据与预算、去年同期和上月情况进行对比，对比才能发现现实经营的“晴雨表”，具体可从以下八大板块着手:

01 整体情况预算比、同比、环比分析

1.1 经营收入;

1.2 GOP额/率:所谓的GOP数据，也就是经营收入减去可控费用得出的数据，此数据也是最能体现管理人员管理能力的核心数据之一。

1.3 每平方米产生的收益:即酒店每平方米产生的收益，正如酒店业界奉行的一句话--寸土寸金，意思就是要通过合理的设计，把酒店的每一寸土地资源都发挥到淋漓尽致，使其为未来的收益最大化而服务。

1.4 纯利润。

02 房务板块预算比、同比、环比分析

2.1 经营收入;

2.2 可控费用分析;此部分的管控是最能体现管理者管理能力的，费用控制得好，GOP率就高，控制不好，就等于浪费。在现实管理工作中，发现缺乏成本控制意识的职业经理人真不少，我俗称这些人叫“蒙着脑袋搞经营”，结果可想而知了。

2.3 GOP额/率;

2.4 出租率;是衡量酒店客房经营好与坏的最直接指标之一，一家酒店装修再豪华、再高档，自己鼓吹管理是多么多么的到位，但成天没人来住，那就失去存在的价值。出租率的计算基本公式是:当月实际出租房数除以总出租房数柔以100%。

2.5 平均房价;当月客房总营业收入除以总出租房数。

2.6 REVPAR;英文翻译过来称为:平均每房收益，其计算方法就是当月客房总营业收入除以当月总房数量。

2.7 单房成本;包括一次性用品、洗涤费用、能耗、人工等费用在内，真正全面了解我们一间的成本费用与现实定价和收益是否合理。

2.8 人均生产力等等:从客观角度，可以得知其人员配置是否腌肿生产力是高还是低，一切以数据来说话。

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03 餐饮板块预算比、同比、环比分析

餐饮板块应分为中餐、西餐，如果有其他风味餐厅的话，也可以列入，先综合分析，后逐个餐厅-一分析。分析的几个数据无外乎:

3.1 经营收入;

3.2 可控费用分析:此部分最好能增加餐具耗损情况的分析在内。

3.3 毛利率;餐饮的毛利率是最能体现管理能力的数据之一，也作为对餐饮管理人员绩效考核的重要指标之一。

3.4 上座率;就是实际上座数量除以应该上座数量乘以100%。

3.5 人均消费额;当月总营业收入除以消费总人数。

3.6 台均消费额;当月总营业收入除以总消费台数。

3.7 人均生产力;

3.8 当月最畅销的十大菜系;这项分析非常重要，能了解餐厅的招牌菜，吸引客人消费，形成自己独有的核心竞争力。

04 娱乐、康体预算比、同比、环比分析

4.1 经营收入;

4.2 可控费用分析;

4.3 GOP额/率;

4.4 人均生产力等

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05 人工成本预算比、同比、环比分析

5.1 人工成本及占比:

5.2 福利成本及占比;

5.3 人力资源成本及占比。

合理的控制人力资源成本，是酒店管理工作的重要环节之一，酒店奉行高品质的服务，但也不能一味的打人海战术，只有在合理配置人手的情况下，为客人提供最为满意的服务。这才是人力资源成本控制的魅力所在。

06 能耗预算比、同比、环比分析

6.1 水及占比;

6.2 电及占比;

6.3 燃气及占比;

6.4 总能耗及占比;这是体现酒店在能耗控制方面硬指标，节约每一滴水，节省每一度电，日积月累，能省下不少钱。

6.5每日能耗消耗与经营收入曲线对比分析，这份曲线表，最能发现问题的就是可以找到规律:收入与耗损是否成正比?如果不是，说明我们在能耗控制上有问题应彻查原因，进而达到合理控制每一分能耗之目的。

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07 营销分析

7.1 广告费用;作为新开酒店，可能在广告投入上占比要大一些，作为成熟、步入正轨的酒店，此费用相对要弱化。

7.2业绩完成情况分析;这里的业绩主要指营销部门完成情况，可将所有营销员完成情况-一展示，了解完成比率，查找原因，修正方向。

7.3 客源结构分析;应从客源结构、客源来源地等方面纵、横向进行分析，为我们针对性的提供宾客服务可起到很重要的指引和辅助作用。

7.4 周边同档次酒店情况对比分析;俗话说:知已知彼、方能百战不殆，同行是对手，不是敌人，只有充分了解周边同行的基本情况，我们才能对自己下步经营做出正确的决策，甚而从差异化的角度搞好自身的经营。

7.5 收益管理分析，未雨绸缪，做好收益管理是实现客房收益实现最大化的最好工商酒店。

08 后勤部门的费用分析

根据实际情况分析即可，此部分费用不易过多。

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