来源：墨鱼1966 ，作者李立新 侵删

      酒店绩效考核概念有五个关键点，其中“2、是经营、管理、服务三大指标量化、分解后的工作指令；4、是对下级将来工作正面引导；5、是对结果的评估。”

      如果酒店经营、管理工作按照常规的绩效考核来促进、推动，很容易变成唯指标论；以考核指标作为奖罚的依据，则员工一切以完成指标为己任，指标之外的工作就会搁置，让员工消失了工作、服务的全面性和热情；既然酒店绩效考核是为了“促发展”，那就应该在执行的过程中，打破原有的以结果评估为导向的做法，而紧抓过程；谈到过程管理就离不开在执行中的循环改进。

      PDCA循环改进是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，又称戴明环。酒店的绩效管理更应该采用这种建立在全面质量管理思想基础上的方法。PDCA循环的含义是将绩效管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理）。在质量管理活动中，要求把各项工作作出计划（指标）、然后实施执行、检查实施效果，将实现的作为下一个循环的标准，未实现的留作下一个循环中去解决。这才是绩效管理的基本原理，也是酒店各项管理工作的规律。这一过程中，循环的时间越短，纠正的就越及时，就像木桶理论中，逐渐修补最短板，木桶的容量就会逐渐提高；这也是稻盛和夫阿米巴经营的特点之一，所以每周甚至每天一次核查、对比，就能及时发现工作中的各种问题，无论是经营方面、管理方面、服务方面；在下一个环节中及时修补，才会保障各项指标的实现和完成；所谓因上精进，果上随缘。

      稻盛和夫先生谈到京瓷的循环改进：“今天要胜过昨天，明天胜过今天。这是非常简单纯朴的思想，无论你在什么岗位，无论是多么简单的作业，他们都会贯彻这种精神”。

      如果管结果，一个月过去了，既定指标未完成，上、下级着急，要么责罚、要么批评；想努力也只能放到来月，下个月的补偿机会又有多少呢？如此一来，酒店年度整体计划都会受到影响。

      从另一个角度分析行业，由于酒店从业人员的不稳定性、高流动性，只评估结果不管过程，只能让新员工的淘汰率、人员流失率更高，成长性更差。

图片来源：锦囊泛娱酒店

具体怎么做？

‍1、绩效目标的制定

      绩效目标是由年度目标分解而来，特别是经营目标，根据淡旺季依据上年度经营状况（有的酒店是两年、三年的平均值）分解到月，到部门、到班组，这就要求在制定年度目标的的时候，要让经营模块（可以独立经营的班组，比如餐饮部划分为大堂吧、西餐、中餐宴会、风味餐厅、酒吧、全日餐厅、多功能厅、行政酒廊等）自己结合上年度的经营情况，按照目标达成（部门任务的分解，比如今年任务是比去年增长5%、10%或者持平等）自己去承诺本经营模块的目标，最后上交部门，审查目标实现计划（实施路线图），最后与员工达成一致；这样才是员工能够接受而且是自己承诺的，是为自己干，而不是为酒店干、为他人干；当然相应的奖罚计划也应该随之出台。

2、绩效考核的执行

      绩效考核的内容：对一线经营部门建议经营、管理、服务三者分值比重按照6:3:1分配，对经营班组（模块）三者占比为6:2:2；其中经营指标主要有：营业收入（含主营业务外收入）、各项变动费率、边界利润、固定费摊销、经营利润、人月劳动生产力、单位时间贡献值等。

      传统的指标比如OCC、ADR、RVP、RevPASH、GOP、能效、人效、坪效等等只是结果指标，不是过程指标。就像我们出发到一个景区，结果指标是准时、安全到达；过程就是GPS在行路中每个路口、节点的即时导航、纠正，是动态而不断变化的，确保如期、安全抵达；甚至在出发伊始就能通过设备预告到达时间。这个过程也像狩猎，我们追逐猎物并不是一开始就跑向猎物的捕获点，而是紧盯猎物，根据猎物逃跑路线的不断变化，及时调整自己的追逐路线；逐渐靠近的过程，就是最终捕获猎物的动力。

图片来源：锦囊泛娱酒店

      酒店绩效管理更应该像GPS导航仪、更像狩猎，而不只是对结果论功行赏的依据。

      为了及时掌握各部门、班组核算，部门、班组负责人要每天按照规定标准对相关指标进行有效的统计，迅速地将其结果反馈给上级、下属；而传统酒店基本上还是以财务部会计的三个报表为准，以月度统计为主；虽然对于下个月的经营管理工作有一定的指导作用，但是对当下每天的经营变化和分析却爱莫能助；传统酒店的财务考虑到盘点，月度数据统计只能月末盘存才能得到准确的数据；按照PDCA循环改进方法协助绩效管理，某些经营数据是可以按照设定的数据（率）对当下的经营状况进行衡量的，个别经营管理指标可以做到按天对比，比如营业额、各项变动费、边界利润、固定成本（摊销）、经营利润等等。数据中计划指标、实际完成、同比、环比、增减比率等数据有助于各部门、班组（模块）发现经营管理中的问题，以及根据动态变化对照计划数据的偏差，在接下来的经营管理中及时调整、补救。具体哪些指标需要缩短统计周期，以多长周期合适需要酒店经营的相关部门、班组分析、研究、划分、确定，既要考虑到饭店经营管理的需要，也要考虑到具体操作的可行性和工作量。

      二线管理部门的数据指标，可以配合一线经营部门的指标维度和提供的支持加以划分，比如人力资源部经营、管理、服务的指标划分占比为2:5:3；工程部承接更多的成本管控责任，可以划分为5:3:2。酒店是一个整体，在经营指标上无论一、二线都应承担经营结果，对一线的支持和服务才是二线指标划分的重点。这样才能体现二线为一线，一线为宾客的理念。

      管理、服务指标由于各家酒店的不同，可以自己据实定制，在此不再列举。

3、绩效的评估

      因为有日常统计、对比、反馈、指导、帮助改进，所以评估环节员工就会有一个自我评估分值，和考核分不会出现太大差额，员工更容易接受，而且为了实现更好的结果，会加倍努力，自动自发；进行最后评估环节更多是帮助员工总结、分析、培训，以期待下个环节更加的完善。

      酒店常规绩效考核都是根据打分告知结果，这不是反馈是通知，绩效反馈是能够给员工一个正式的全面的分析和改进指导，让员工知道他怎样成长，收获了什么？接下来还需要去做哪方面的改进、提升，根据他的职业规划，酒店还能帮你做些什么，让员工成长为更好的自己，这才是以员工发展的角度，沟通绩效反馈的正确做法。

      只告知考核结果，告知奖罚的数字，难以让员工接受。

      酒店未来要赚的钱一定是员工成长红利的钱，让他们成长，让他们变得更加强大，酒店才能获得长久发展的红利。

图片来源：锦囊泛娱酒店

      酒店大事小情加入到考核项，业绩下滑把考核标准再加高，遇到任何问题就用考核来督导下属，至于为什么会存在这些问题？怎么解决？一概不考虑、不指导、不援助；总认为抓牢考核，下属自己就会想办法。考核只是管理手段的一种，滥用考核，只会拒下属于对立，当管理者在想怎么用考核管理员工时，员工一定会想办法怎样应对考核。表面讲绩效考核是为了激励，其实下属的理解就是“处罚”。

      用能力带团队和用权力带团队是有天壤之别的。管理者是带着下属赚钱的，而不是罚款机、收费站。

      少考核多纠正，管理是辅导而不是控制。酒店管理的最终能力是管理过程中的“纠错能力”。

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