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酒店的建设与筹备过程是为后期运营服务，运营的最终目的是为了创造利润；纵观酒店立项、建设、筹备、运营的整个过程，筹开转运营这个阶段是酒店生命周期中的关键，就像人类临盆、分娩、降生时刻；此阶段的成效决定着酒店的生命和未来。回顾多年来参与及服务的众多酒店筹开项目，总结教训，整理出以下心得：

一

立项、可研阶段是酒店战略规划的确定阶段

酒店项目筹备转运营面临最大的难题，就是前期战略不明确、定位不清晰、运营团队不参与（筹建）；前期酒店在立项规划、市场调研、可行性报告以及竞争对手摸排这些基础工作做好，会给酒店在战略发展、运营战役上明确目标、指明方向。

作为酒店创建的基础工作，上述四项内容缺一不可（前几期文章均已描述）；即使不全面，在筹建初期还是有弥补完善的机会和空间；怕就怕投资者在规划、设计、建设、安装、装修全面完成后再转交给运营团队，并要求团队做好定位「主题定位（文化定位）、市场定位、客户定位、产品定位、价格定位等，再计算出投资回报、经营预算工作；这已经超出了运营初期工作的职责范畴；酒店已经按照投资人、设计师、建设者、供应商的要求、意愿全面呈现、完成，定位工作已经结束，酒店布置什么样的产品、价格怎么样确定，已经锁定了目标客户，运营团队只是把立项可研阶段的计划、目标，通过自己的手段，通过团队的努力进行布置和落实，而不是让他们重新确定市场，确定客源，确定价格。这些内容在规划、设计之初就应该确定了。

图片来源：锦囊泛娱酒店

二

酒店的经营预算

酒店的可行性报告或者立项商业计划书，实际上就已经列明了项目投资回报的预算和周期，无论投资回报计算的是10年期还是20年期，其中对产品价格、收入、费用、GOP率以及房租、折旧或者说资金占用费、贷款利息等等都会表述；这实际就是给运营团队下达的计划任务书，接下来需要运营团队按照这个任务书来确定实施的路线图，让他们把前6个月、1年、3年的经营计划分别做出来，而不是重新编写。如果重新编造，会和当初立项规划目标相违背，意味着该项目偏离了前期目标，往往会造成投资失败。所以早期（立项可研报告的投资预算一定要慎之又慎）。

酒店的经营预算和投资回报也非常重要，这也是运营团队在筹开阶段要做的第一项工作；认真审查商业计划书、可研报告，确定酒店今后的运营工作都要围绕着各阶段经营任务的完成来做，经营任务的完成意味着企业的生存、员工的生存。只有这项工作做通了，我们才知道经营的方向在哪里，我们的目标是什么，这样才能达成大家的共识，然后向着一个方向一个目标去努力，所以酒店立项阶段酒店预算是非常关键的。

酒店预算几个重点问题：

第一预算要分阶段；首先是前6个月，这180天是整个酒店运营的起始点，这个起始点的高度决定着今后整个酒店发展高度和速度。该阶段要关注OCC、餐饮上座率、网评分等关键指标值，而不要紧盯着ADR、PEVPASH、RVP等远期的关键点。

第二从第7个月到1年以后是第二个阶段。

第三个阶段是一年半以后到第三年。

运营团队一定要把这三个阶段的预算做好。这里主要是包括OCC出租率、ADR平均房价、RVP经营毛利率、MPI市场占有率指数（市场渗透率指数）、ARI平均房价指数（房价定位竞争力）、RGI收入指数（营销能力竞争力）。除此之外，还有餐饮的菜品毛利率、上座率、人均消费额等，同时还要注意控制好酒店的能效、坪效、人效、时效。这些在预算表里一定要体现出来，这样才可以对整个酒店运营就是进行了全面的管控和监督。无论是投资还是管理经营，都能做到全方位的把握，采用PDCA的管理方法，让各种数据无限接近或者超出计划额，这就是做好经营预算重点数据的作用。

图片来源：锦囊泛娱酒店

三

营销与销售

营销团队的建立和销售人员的招募决定了酒店的运营初始阶段的成败，更是抢占市场的利器；酒店筹开阶段营销组织的人选和搭建至关重要，就像从始发站上车的人有座一样，中途再有能力的销售人员上车，也只能站着，所以销售队伍的搭建一定是一把手工程。筹开期营销部的重点工作有：

1、营销组织构成

根据酒店规模大小、客房间数、酒店性质（会议、度假、商务、政务、亲子等）、竞争态势确定组织结构。

根据酒店的具体情况可以由三、五人至二、三十人组成，酒店体量、客房数量、酒店的性质以及市场的定位来决定人员的多少。

2、有效激励机制的建立和游戏规则的明确

   要想组建一支整体素质和销售能力较强的销售队伍，一定要有明确的、公正的、便于实施的考核体系和激励政策，包括完成任务后的奖励机制，以激励团队努力工作；在此重申，销售人员的激励是以个人为主体，不建议销售部负责人（总监或部门经理）背负个人任务指标，只能考核团队的整体业绩。

3、做好经营计划指标的分

将酒店的全年指标（或阶段性）进行分解，按时间年、季、月（甚至旬），按照客户性质、按照客户来源、按照消费结构（房、餐、会、团）进行分解，落实到每个人，确保每位销售经理有足够、有效的目标客户。

4、制定详细的市场销售计划并确保执行

制定以周为时间单位的市场销售计划包括开业促销计划，其中执行方案计划的具体时间、详细内容、安排布置、地点场所、目标市场、执行人等详细内容；还要包括定期评估、监督、检查、反馈，确保落地执行。

5、人员进驻的时间

酒店营销或销售人员是按照开业的倒排时间依次入职上岗的，比如营销总监提前6个月先入职，其次策划部、市场部、销售部、收益管理部、公关部等经理级人员，可以提前4-5个月到岗，销售经理（代表）提前3-4个月到岗。销售人员提前到位，不只是熟悉酒店、产品、定价，还要明确自己的任务、指标、目标客户，又要考察市场、了解竞争对手，最后参与酒店产品、价格的完善。这个阶段是一个逐渐清晰、明确、熟知的阶段，一定留出足够的时间，切莫临上轿现扎耳朵眼。曾经经历过某酒店在开业后二十几天，从竞争酒店挖来的销售负责人才上岗的现象，可想而知该酒店的销售工作是什么样结局。这种匆忙间的临危受命，怎能承担大任？

关于经营预算，某酒店临近开业，提前一个月交出一份开业后一年的经营预算报告，指导时发现客房出租率第一个月只有22%（该酒店279间客房），每个月按照3%的递增，第180天也只有26%的入住率，运营同队显然给自己留了后路。总结这个从筹开期转运营失败的案例：营销人员入职晚（负责人提前两个月入职）、人手少（只有6人而不是12人）、指标分配不合理、客户走访维护不够、品牌预热不足等等，造成了该酒店第一年的GOP率为-20%，让投资者着实崩溃。

   其实新开业酒店特别是单体店，开业的第一个月客房能不能达到50%以上的出租率，就是检验运营团队特别是营销团队筹开工作是否合格的主要标准。如此才能保证180天后OCC能达到60%以上。该阶段销售人员对客房的销售和预算计划实施起着至关重要的作用。所以销售人员提前到位并足额组建（可以超额15-25%的编制）一定是有他的道理。这会影响到全年甚者三年、五年的营收计划的实现，因为起步高度决定着运营高度。

6、与OTA及第三方保持良好的合作关系

与OTA各大平台、分销商、第三方公司以及目标客户里选出的前20名大客户（预判）保持、维护良好的关系，定期联络、走访，掌握对方的需求、建议和反馈，形成密切合作的机制，也是筹开期营销部要做的重点工作。

图片来源：锦囊泛娱酒店

7、做好市场营销费用预算及控制

   市场营销费用的预算包括人工成本、市场调研费用、市场推广费用、公关费、促销费等，它们都是市场营销策略中不可或缺的一部分。通过合理规划和有效使用这些费用，酒店能够更好地了解、推广和拓展市场，增加销售额和市场占有率。

8、关注竞争对手酒店

   了解市场的一个捷径就是时刻了解竞争对手，每天关注竞争酒店的业绩、价格、推广策略、发布的广告信息，然后调整自身酒店的经营策略。选出三个主要竞争对手，根据对比和市场占有率来进行分析，同时对自己的产品进行完善，给酒店的运营团队和销售管理团队提出合理化建议，通过分析研判，对下一步的销售进行调整和改变。

9、收益管理

   酒店开业之初要不要着急做收益管理，根据多年的心得，新开业酒店在第一年（最少半年）的运营中不建议采取收益管理的经营模式，原因不外乎酒店刚开业，客源不稳定，目标消费者不熟悉酒店的产品，许多潜在顾客还没有消费体验，品牌影响力低、粘性差、复购率低，转介绍还没有形成，总之消费信誉还没建立起来，采取收益管理只会让顾客没有顾忌的放弃。

10、市场开发与客户体系建立

一个优秀的销售团队针对目标客户一定会建立适合自己的客户体系和开发方案。区域内的大体量酒店或者全服务型酒店，包括周边地区、省份的开发、是否设立办事处等等，都有相应的办法建立起完善的营销渠道，根据酒店的战略定位和客源定位进行相应的布置安排。同时客户画像要明确，客源结构要进行排列、组合（某酒店曾经做过36类顾客划分），所占比例根据酒店的性质进行预判。商旅型、接待型、会议型、亲子型、度假型酒店均要对客源进行结构上的排列、分析，大客户要重点攻破，主要客源要专人负责。

销售团队的组建是筹开转运营的一个重点要素。销售人员一定要具备从业经验，重点在地选择人才；连锁品牌酒店有成熟的营销（销售）体系，但对本地市场、竞对的掌握还是来自本乡本土熟悉当地市场的从业人员更好一些。

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