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疫情期间，搞倒了一批酒店。其中单体酒店比例大幅度高于品牌连锁酒店。

疫情之后，酒店业迅速复苏。整体数据（包括OCC开房率、RevPAR可售房平均收入、GOP经营毛利率）超过2019年的同期。

酒店投资市场出现了这样的声音：单体酒店会逐步走向消亡，品牌连锁酒店才是正确的投资姿式。

我要很客观地说一句：单体就是永远不会消亡。但大部分的单体投资收益比品牌连锁酒店要低。

也就是说，单体酒店老板用了更多的精力和心力投入，获得比别人更少的经济效益。投入产出比，不划算而已。

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一、

单体酒店赚不到钱，浅层无非这几个原因：租金成本高、装修老旧、位置不占优势、客房体量不科学（房量过少或过多）、运营水平低。

深层原因或许更为致命。

身边很多酒店的倒闭不是因为经营的问题，而是酒店股东之间的内斗引起的。

我身边也有因为股东意见不一致而导致酒店转让，甚至发生直接的语言、肢体冲突的不在少数。

大部分的单体酒店业主和加盟品牌酒店的投资人相比，受教育程度和格局没有优势。而且通常单体酒店的股东要多于品牌酒店的股东。这些客观原因，导致单体酒店投资人之间的合作困难加大。

经营一切顺利还好。遇到各种困难，经营不达预期，就特别容易扯皮、撕逼、掀桌子。甚至很多股东会插手经营，比如随意查账、对酒店的定价、采购、人员安排强行干涉。

当单体酒店股东之间的矛盾无法化解，只有依赖酒店店长和经营业绩来缓和和平息矛盾。

而品牌酒店运营后期持续有人对接酒店投资人，加上酒店品牌规模的背书。合理的投资回报，让品牌酒店投资人最根本的投资需求得到满足。即使是多个不同的投资人，也能相处融洽、和谐，不会像单体酒店股东存在的矛盾多。

很多酒店职业经理人、员工不愿意去单体酒店工作的原因，是单体酒店的经营和股东很难完全分开。也就是说，投资权和经营权混在一起。

而且单体酒店的老板很难信任酒店职业经理人。空间不够、激励也不够，就导致酒店经理人的主观能动性、经营水平发挥受限。

酒店职业经理人一方面要提升业绩，提高营收和利润，一方面要应付酒店投资人和酒店股东。吃力不讨好，非常疲惫。

奉劝所有单体酒店老板在立项前，筛选股东时一定要擦亮眼睛，一定要谨慎，合伙人的资金实力和三观都要一致才行。

否则后期股东关系处理不好，会影响酒店后期的运营、拉长整个投资回报周期，合伙人分道扬镳是迟早的事。

后期的分手成本过高，时间耗不起，时机也耗不起，宁愿前期多花精力去足够了解、入伙前将合伙人的游戏规则提前写进合伙合同里更好。丑话说在前头，先定好规矩，这样才能提前将合作合伙后可能出现的矛盾，提前规避掉。

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二、

担心账目报表不透明，是很多投资人对单体酒店投资避而远之的根本原因。从前期酒店的筹备，到后期的运营，财报账目要透明，理清楚以下三个方面即可：

1、避免总投资超预算。

首先参考行业整体平均数据，目前中端酒店平均投资金额是10万到15万每间房，包括装修、设计、办证、消防、公区、前厅大堂。

用行业平均投入标准，参考总投资的合理性。

本人多年实践经验表明，单体酒店在酒店筹备、工程装修上有一定的成本优势，同等物业情况和装修水平下，单房平均投资金额在10万到12万左右，比较合适。

酒店单房投资金额和一线酒店品牌看齐，投资人要特别谨慎，提高单房装修投入水平并不代表绝对可以提高房价，提升收益。装修投入和收益并不能成正比，超额投入装修和收益会成反比。

合理投入是关键。用10万的投入装修出15万的产品效果是核心能力，是本事。

其次，要比对供应商的价格。酒店投资是一次性投入，酒店项目总投资金额主要用在筹备期的设计、施工、采购、人工、证件办理。为了控制成本，建议投资人在开工之前对这些主要的模块找3-4家不同的供应商进行质量、服务、价格对比。

个人认为，筛选对比供应商比事后核查原始的收据，财务票据更有价值，筛选供应商是控制结果的过程，而核查原始的财务单据是一种滞后的行为。

最后，是核查原始单据。核查原始单据，主要是为了配合做酒店的财报，核对单价和数量。原始的采购单据的主要作用是为其他的股东提供一种财务凭证，对投资总额的把控价值比较少，远不如筛选和对比供应商的价值。

2、盈利盘查

第一，目前酒店平均投资回报期是4年，我们可以将25%的年化回报率作为一个标准来衡量酒店的盈利水平，或者根据酒店立项时做的投资测算表。不过酒店是一个有明显淡旺季的行业，我们可以对标25%的年化回报数据，自行评估。但是不能将此作为每月固定的标准。

第二，房租、人力、运营成本是酒店三项大成本，房租成本在承租时就确定了。人力和运营成本在开业后是所有成本中占比最大的。

投资人在看报表是着重看人力成本的占比即可，每月人力成本占总收入的20%左右是行业的平均水平，可以根据这个水平来衡量人力成本是否过高。

另外可以对标的是中端酒店的平均人房比是0.2—0.25。可以据此对标自己酒店的人员配置是否合理。在实际运营过程中人员配置还需要考虑酒店近三个月的实际出租率和配套服务。

第三，报销制度。剔除房租、运营、人力成本，剩下的开销多为固定的。投资人主要要关注的是前期供应商的筛选、采购和报销流程等系统性的政策、制度的制定和执行。开业后，按制度来监督执行情况。

GOP（经营毛利率）是对投资人投资酒店的最大回报，核对盈利时，既要从宏观上对比行业的盈利水平，也要结合自己酒店的出租率房租和人力成本等综合考虑，不过25%的年化回报率是投资酒店最基本的要求和底线。

3、营收监管

酒店每天的营业额，是现金流，也是酒店最大的流动资产。作为投资人如何监管每天的营收，确保酒店最大的流动资产的安全可以通过以下三个工具：

第一、PMS。开通PMS的账号可以直接看到酒店每天所有客房的销售数量，价格，PMS的经营数据是酒店经营最客观的反馈管道。

不过一定要确保前台员工每天按实际的售房数、价格录入PMS。不能出现不录入、少录入的情况，俗称“飞单”“丢单”。否则酒店的实收收入比实际收入少，存在酒店经营上最严重的财务漏洞。

第二、日报。酒店每天的经营日报可以让酒店投资人了解到酒店前一天的出租率、均价RevPAR、总收入、小商品收入、非房收入等。日报的数据在PMS里，可以仔细看看，仔细分析。

第三、日审。日审是财务为了避免经营上的漏洞而建立的一种财务核查机制，日审的工作是确保酒店价格体系的执行，确保PMS、客人账单、房价、客房销售数量完全同步。

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三、

盈利水平算是一白遮千丑的事情。酒店的盈利能力是运营能力的最好证明，没有之一。

从成本上来看，单体酒店运营成本有一定的优势。直观来说，单体酒店不需要支付月总收入5%的品牌管理费。

从收入角度来看，店长的能力是单体酒店提高收入的核心。品牌对单体酒店的赋能，主要是前期的酒店产品、投资模型的打造。门店开业后品牌通过SOP的运营流程、制度管理来确保运营质量。

然而，每个门店实际运营中遇到的问题并不会完全一样。集团统一标准无法解决门店的个性问题。问题和困难的最终解决和执行，需要依靠门店的店长。所以店长的能力对单店的营收和盈利起到关键作用。

单体酒店的店长是整个酒店的CPU，是酒店运营水平和盈利的保证。现实情况是单体酒店很难请到综合能力强的店长，除非酒店投资人有非常强的人格魅力，并且能提供有竞争力的薪酬待遇，舍得分钱，懂用人且爱才。

店长综合能力不强，是很多单体酒店经营不善的根本原因。也是很多连锁品牌酒店做不好的原因。这就非常有赖于单体酒店的投资人能否找到德才兼备的店长，且可以放心放手并协助店长，将酒店带上良性循环。

产品力前置，反复优化模型，后期充足的人员配置，中台强有力的标准管控，以此来提高酒店的盈利水平，是品牌酒店的基本逻辑和优势。

而单体酒店在前期的筹备中没有优势。后期的运营成本有一定优势情况下，盈利水平并不一定会低于连锁品牌酒店。但管控不好，店长能力不行，利润就一定会低于连锁品牌酒店。

可见，

店长的综合能力才是酒店投资保障的基石。

投资回报率是酒店投资的终极目标。

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